金三银四，到了招聘旺季，有些企业家朋友很着急，他们的HR也很努力，但是——

招聘工作总是不尽如人意。

由于人员流失、业务增长和业务转型，有位HRD和他的团队需要在4月份之前招聘到180位新员工，“每天一睁眼就欠了公司几十号人”。

企业“招聘难”的问题一如既往地存在。

但是当我们问这些企业家朋友“你们需要招聘什么样的人才”的时候，得到的往往是“5位高级机械工程师”等模糊的答案。

其实在招聘工作中，首先要明晰“什么样的人才适合我们”。

所谓“适合”，未必一定要行业中最好的，但是要能够跟企业的需求互相匹配。

寻找人才先做好“人才画像”。

人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才模型。

我们先按照岗位的需求，把人才的轮廓勾勒出来，然后填上关键特征，就是人才画像。

拿着这张画像，走在大街上，一眼就能知道谁是你要的人。

人才画像做得不好，可能出现“按图索骥”的结果。

岗位说明书是人才画像的基础。

岗位说明书是在公司组织分工的基础上，把工作任务分解到某个岗位，明确这个岗位要做哪些工作，需要什么样的人才，以及如何管理。

岗位说明书一般包括以下要素：

岗位信息：岗位名称、岗位职级、岗位编码、所属部门等。

岗位职责：主要职责、工作内容等。

任职条件：学历、专业、年龄、经验、技能、能力等。

组织关系：组织权限、直接上级、直接下属、监督对象、协调对象等。

其他要素：岗位贡献、成本责任等。

以上内容用HR的语言表述清楚，就是岗位说明书了。

把岗位说明书转换成人才画像。

岗位说明书是“显性的”，人才画像要概括“隐形的”特征。

理论上，人才画像很复杂，需要各种历史数据和分析。

但我们中小企业可以做得简单点：

根据“二八定律”，找到岗位绩优的TOP20，分析这些人员的人设特点。

从以下方面勾勒出人才的轮廓和核心特征（参考莱尔·斯宾塞素质冰山模型）：

这些人具有哪些表面特征？（比如优秀程序员的发际线……）

这些人具备哪些行为特点？（比如优秀销售员的执着和顽强）

这些人具备哪些核心技能？（比如优秀经理人员的复盘能力和系统思维）

这些人有哪些内在品质和素养？（比如优秀财务人员的完美主义和责任心）

所谓“画虎画皮难画骨”。

人才画像不纠结在“白富美”“矮矬穷”等外部条件，是聚焦价值观、动机、个性、自我形象等内在特征来挖掘。

当年闻名天下的阿里中供铁军招聘的都是“苦大仇深”的人，定下目标拼死也能完成。

如果人才画像能达到这么精准，你就是中国版的吉布森和现代版的神笔马良了。

人才画像是HR和用人部门共同描绘出来的。

人才画像不完全是HR部门的事情，如果HR不懂业务和技术，更是很难做好。

人才画像是老板、HR和用人部门共同描绘出来的。

老板对人才价值观层面提出要求并把关，用人部门管理者规定业务和技术要求，HR用规范的方式和语言描述出来。

人才画像完成后，还需要在实践中反复讨论修正，目的是对人才画像的提炼越来越准精准。

精准的意思是，组织内的人看到人才画像，立马就能知道说的是谁。

组织外的人看到人才画像，知道是什么岗位，也认为这个人一定能够在这个岗位上做得很好。

人才画像的作用，是把岗位需求变成“活生生”的人，能够具体被“看见”。

有了人才画像，参与招聘的人员就可以考虑如何跟应聘者沟通，以及如何评估了。

如果根据人才画像设计出标准面试题库，效果会更好。

通过以上努力描绘出“人才画像”以后，

还是找不到完全符合的人才，怎么办？

先找符合内在品质和素养的，然后建立人才发展计划，持续培养、复制。

三观不合的人可以做朋友，但能力再强也千万别一起搭伙过日子。

—END—

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来源  华智众慧