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资讯>人才管理

光靠HR,能做好人才盘点吗?

2023-08-02 711 2 0 0 来源: 环球人力资源智库

今天我们带着问题来思考:如果公司规模比较小,当接到老板需求“给公司做人才盘点”时,大公司的那套人才盘点模式又不适用,该怎么做呢?


01

盘点前要做的五件事


作为一名做了很多人才项目的咨询顾问,我认为最好的人才盘点项目是一把手工程,HR组织和牵头,真正唱主角戏的是各部门负责人。


因此,在正式开展盘点前,HR必须得搞定老板和中高管。如果直接跳过这一步,作为过来人,很坚定的告诉你:结果一定达不到预期的效果。


还记得当初我在设计一个人才盘点的轻咨询项目时,是对企业有基本的要求:老板和各部门负责人,必须和HR一样投入到项目中来。


团队的小伙伴表示担忧,老板要忙的事情很多,各部门管理者都有自己的业务和团队要管理,如果把他们的加入作为项目的必备条件,会不会降低企业客户选择该项目的机会?通俗点说,这个人才盘点的项目会不会不好卖?


不过通过群舌儒战,最终团队达成了一致意见,老板和中高管必须要高度参与到这个项目里来,不然项目达不到预期的效果。


你想,如果只是HR一个人忙前忙后,其他管理者只是按要求填个表打个分,这样的盘点做与不做意义都不大。你耗时耗力,花1个月时间做完了项目,得到的却是是一群分数都差不多的表格,你把员工往九宫格的位置一排,发现大家都在二三的位置,都是公司的明星人才绩优人才。盘点的结果很好看,但却不是公司人才的真实情况!


如果HR想要保证盘点结果的真实性和有效性,可以按照以下五步做盘点前的工作。


1、和老板达成共识


老板为什么要做人才盘点?想要达到的目的是什么?盘完后是否能有下一步的调整动作?比如:

  • 确定做人才盘点的目的(战略支撑、人员优化、奖金发放等)

  • 确定人才盘点的内容(盘组织、盘人)

  • 确定人才盘点的范围(全员、中高管)

  • 确定人才盘点的形式(内部闭门、内外结合、外部开门)

  • 确定人才盘点项目组(老板、HR、各部门负责人)

  • 确定人才盘点时间


2、草拟人才盘点方案


根据盘点的目的,撰写盘点方案。方案至少要包括六个方面:盘点目的、盘点对象、盘点时间、项目组成员、盘点的具体内容(盘点模型)、盘点的实施步骤;如果再往深一点,可以加入盘点后的结果应用-比如关键人才的梯队建设、个人IDP发展计划等。


我们做咨询时,在人才盘点项目实施前,会有2个基本但很重要的动作:年度战略解码和胜任力建模。如果公司规模小,个人人力经验不多,盘点需求比较单一,我们的人才盘点方案不需要做的高大上,要简单好操作能落地。


3、寻找对应的工具表单


通过百度文库、人才盘点书籍等形式找一些工具表单,比如《盘点评估表》、《盘点报告》、《人力成本分析报表》等模板。网上的模板可以拿来做参考,需要花点时间把模板转化为适合自身企业可用的工具表单。


4、和老板汇报方案并做修改


拿着做好的方案和工具表单,向老板做一次深度汇报。听取老板的意见,探讨在公司内部实施的可行性,赢得老板对项目开展的支持,并且要让老板挂帅上阵。人才盘点方案,最后一定要给老板审核,先跟老板讲清楚了,他100%支持,后续你在推动项目实施时,才有靠山。老板的重视程度决定了人才盘点能有多大的效果.


5、开人才盘点启动会,给中高管做人才盘点的培训。


老板坐阵,HR主持,来一轮人才盘点启动会。为了让启动会形成同一声音,共同作战的效果,在这里支个小妙招。HR先放出要做人才盘点的风声,私下探探管理者和员工的风声,找到2-3个关键部门负责人的支持。时间允许的话,可以做一个部门一个部门的攻破。关于启动会,我们可以分2步走:第一轮,召开人才盘点共识会(中高管);第二轮:召开人才盘点启动宣贯会(全员)。


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02

盘点中最重要的一件事


这件事很容易被忽略掉,或者走形式,但对于人才盘点的全流程,它应该是处于非常重要的位置,它就是人才校准会。


通常做法:各部门负责人填好评估表格,发给HR,HR根据大家的得分情况,一一放在九宫格的位置,然后形成盘点报告,发给老板。


这中间忽略了什么?划重点,我们没有对各部门的人才结果进行校准。


要知道,人才是公司的,不是部门独有的。为了避免部门负责人的主观因素和自身视角,我们需要开一个专门的人才校准会。


如果是开门盘点的话,参与的人员可以有高层管理者、HR、直属上级、隔级上级、平级部门的管理者、外部专家顾问(具体根据盘点对象的岗位不同,选择不同的参与人员),让多方角色共同参与进来,大家各自从自身视角提供人才的信息,避免以偏概全。


经过充分的讨论和交流,大家对员工放在九宫格的位置,员工当下的优劣势以及后续的培养方向,能有一个比较好的共识。


03

盘点后最重要的1件事


盘点实施的工作结束后,还有1件事重要的事情——对现有人员的盘点结果,我们打算如何去做优化调整和后续培养?比如:


  • 现岗位盘点结果不胜任的人,我们需要明确下一步的动作,是留在原岗位上还是转岗?是需要安排哪些方面的培训和辅导还是直接优化掉? 

  • 对于超级明星、核心骨干,下一步的培养激励方式是什么?是加薪升职还是激励他当任师傅,将经验尽快复制出来或者安排新的工作挑战?

  • 对于高潜力的人才,建立人才发展档案,通过轮岗、培训、挑战任务等方式,搭建管理干部的人才梯队,加速高潜后备人才的胜任速度。

  • 针对部分岗位上人才无法快速培养的短板,采用团队搭配,给他配副手补足短板。

  • 针对一些没有胜任者的岗位,要制定人才招聘的计划,快速补足。


04

总结


从技术层面上来说,公司规模小或者作为操盘人的HR能力经验不多时,人才盘点不需要做的复杂,可以从一个轻量级的人才盘点做起。


HR只要掌握基本工具方法,再辅助做一些学习提升(课程、书籍等),实施起来难度不大。


最难的部分是如何确保各部门负责人在做人员盘点评估时,是客观公正还是老好人打分都差不多,最终导致盘点的结果趋同度,这点需要HR在盘点前,根据公司现在团队人员的情况做深入思考。


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