今天我们带着问题来思考：如果公司规模比较小，当接到老板需求“给公司做人才盘点”时，大公司的那套人才盘点模式又不适用，该怎么做呢？

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盘点前要做的五件事

作为一名做了很多人才项目的咨询顾问，我认为最好的人才盘点项目是一把手工程，HR组织和牵头，真正唱主角戏的是各部门负责人。

因此，在正式开展盘点前，HR必须得搞定老板和中高管。如果直接跳过这一步，作为过来人，很坚定的告诉你：结果一定达不到预期的效果。

还记得当初我在设计一个人才盘点的轻咨询项目时，是对企业有基本的要求：老板和各部门负责人，必须和HR一样投入到项目中来。

团队的小伙伴表示担忧，老板要忙的事情很多，各部门管理者都有自己的业务和团队要管理，如果把他们的加入作为项目的必备条件，会不会降低企业客户选择该项目的机会？通俗点说，这个人才盘点的项目会不会不好卖？

不过通过群舌儒战，最终团队达成了一致意见，老板和中高管必须要高度参与到这个项目里来，不然项目达不到预期的效果。

你想，如果只是HR一个人忙前忙后，其他管理者只是按要求填个表打个分，这样的盘点做与不做意义都不大。你耗时耗力，花1个月时间做完了项目，得到的却是是一群分数都差不多的表格，你把员工往九宫格的位置一排，发现大家都在二三的位置，都是公司的明星人才绩优人才。盘点的结果很好看，但却不是公司人才的真实情况！

如果HR想要保证盘点结果的真实性和有效性，可以按照以下五步做盘点前的工作。

1、和老板达成共识

老板为什么要做人才盘点？想要达到的目的是什么？盘完后是否能有下一步的调整动作？比如：

• 确定做人才盘点的目的（战略支撑、人员优化、奖金发放等）

• 确定人才盘点的内容（盘组织、盘人）

• 确定人才盘点的范围（全员、中高管）

• 确定人才盘点的形式（内部闭门、内外结合、外部开门）

• 确定人才盘点项目组（老板、HR、各部门负责人）

• 确定人才盘点时间

2、草拟人才盘点方案

根据盘点的目的，撰写盘点方案。方案至少要包括六个方面：盘点目的、盘点对象、盘点时间、项目组成员、盘点的具体内容（盘点模型）、盘点的实施步骤；如果再往深一点，可以加入盘点后的结果应用-比如关键人才的梯队建设、个人IDP发展计划等。

我们做咨询时，在人才盘点项目实施前，会有2个基本但很重要的动作：年度战略解码和胜任力建模。如果公司规模小，个人人力经验不多，盘点需求比较单一，我们的人才盘点方案不需要做的高大上，要简单好操作能落地。

3、寻找对应的工具表单

通过百度文库、人才盘点书籍等形式找一些工具表单，比如《盘点评估表》、《盘点报告》、《人力成本分析报表》等模板。网上的模板可以拿来做参考，需要花点时间把模板转化为适合自身企业可用的工具表单。

4、和老板汇报方案并做修改

拿着做好的方案和工具表单，向老板做一次深度汇报。听取老板的意见，探讨在公司内部实施的可行性，赢得老板对项目开展的支持，并且要让老板挂帅上阵。人才盘点方案，最后一定要给老板审核，先跟老板讲清楚了，他100%支持，后续你在推动项目实施时，才有靠山。老板的重视程度决定了人才盘点能有多大的效果.

5、开人才盘点启动会，给中高管做人才盘点的培训。

老板坐阵,HR主持，来一轮人才盘点启动会。为了让启动会形成同一声音，共同作战的效果，在这里支个小妙招。HR先放出要做人才盘点的风声，私下探探管理者和员工的风声，找到2-3个关键部门负责人的支持。时间允许的话，可以做一个部门一个部门的攻破。关于启动会，我们可以分2步走：第一轮，召开人才盘点共识会（中高管）；第二轮：召开人才盘点启动宣贯会（全员）。

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盘点中最重要的一件事

这件事很容易被忽略掉，或者走形式，但对于人才盘点的全流程，它应该是处于非常重要的位置，它就是人才校准会。

通常做法：各部门负责人填好评估表格，发给HR，HR根据大家的得分情况,一一放在九宫格的位置，然后形成盘点报告，发给老板。

这中间忽略了什么?划重点，我们没有对各部门的人才结果进行校准。

要知道，人才是公司的，不是部门独有的。为了避免部门负责人的主观因素和自身视角，我们需要开一个专门的人才校准会。

如果是开门盘点的话，参与的人员可以有高层管理者、HR、直属上级、隔级上级、平级部门的管理者、外部专家顾问（具体根据盘点对象的岗位不同，选择不同的参与人员），让多方角色共同参与进来，大家各自从自身视角提供人才的信息，避免以偏概全。

经过充分的讨论和交流，大家对员工放在九宫格的位置，员工当下的优劣势以及后续的培养方向，能有一个比较好的共识。

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盘点后最重要的1件事

盘点实施的工作结束后，还有1件事重要的事情——对现有人员的盘点结果，我们打算如何去做优化调整和后续培养？比如：

• 现岗位盘点结果不胜任的人，我们需要明确下一步的动作，是留在原岗位上还是转岗？是需要安排哪些方面的培训和辅导还是直接优化掉？ 

• 对于超级明星、核心骨干，下一步的培养激励方式是什么？是加薪升职还是激励他当任师傅，将经验尽快复制出来或者安排新的工作挑战？

• 对于高潜力的人才，建立人才发展档案，通过轮岗、培训、挑战任务等方式，搭建管理干部的人才梯队，加速高潜后备人才的胜任速度。

• 针对部分岗位上人才无法快速培养的短板，采用团队搭配，给他配副手补足短板。

• 针对一些没有胜任者的岗位，要制定人才招聘的计划，快速补足。

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总结

从技术层面上来说，公司规模小或者作为操盘人的HR能力经验不多时，人才盘点不需要做的复杂，可以从一个轻量级的人才盘点做起。

HR只要掌握基本工具方法，再辅助做一些学习提升（课程、书籍等），实施起来难度不大。

最难的部分是如何确保各部门负责人在做人员盘点评估时，是客观公正还是老好人打分都差不多，最终导致盘点的结果趋同度，这点需要HR在盘点前，根据公司现在团队人员的情况做深入思考。

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