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资讯>人才管理

华为公司价值链管理:价值创造、价值评价和价值分配

2019-09-11 23052 22 0 0 来源: 乔诺之声

分享人:李岳洲,华为公司原营销干部部部长

来源:乔诺之声(ID:geonol)

 

企业存在的价值是创造顾客,而创造顾客的价值链管理,就成为企业经营管理的一个链条。

 

华为公司的“价值链管理”为众人所知,讲的是价值创造、价值评价和价值分配

 

准确来说,这个并不是华为的创造,而是受彼得德鲁克的管理实践的原型影响。放到华为的实践之后,如何去理解这三个关键词?

 



作为管经营的CEO、管人力资源的CHO、管财务的CFO、管研发的CTO、管市场的CMO等核心高层,想打通企业经营的“价值链管理”,需要先回答好这三个问题。

 

价值创造

创造价值的原点在哪里?谁来创造价值?

 

对企业而言,为什么创造价值?思考这个问题的时候,一定要落到你的经营管理体系里面。

 

比如,如何引出我们的绩效目标?目标解码的起点在哪里?也就是说,组织绩效管理的起源在哪个地方?


这是整个绩效管理里面最重要的一点。

 

我们做绩效管理,很多时候是沉浸在“法”和“器”上面,而忽视了“道”的层面。


比如,考核表格怎么设计,表格里面的内容怎么填,考核的流程是怎么样的,考核的比例应该怎么分布,我们总是沉浸在这些工作中,如果领导问你一句:你为什么干这个事?你为什么要这样变?又回答不出来。


在华为公司,始终倡导“以客户为中心”并且能够真正落到管理体系中去!创造的价值一定是为客户创造价值。而在绩效管理的实践操作中,华为公司也是从客户价值主张解码到经营要素,最后落到绩效管理体系中去。

 

有了起点之后,你能不能从起点走到员工个体的绩效目标上去?也就是说,你的目标是否能够清晰地传递下去?


这就是从战略制定到战略解码的组织绩效管理,到个人的绩效管理,这样一个层层分解的过程,我们如何去保持它分解的有效性。

 

最后,在创造价值的过程中,要跟踪管理,不让它偏离方向。


思考谁在为你创造价值的时候,这个“谁”由哪些要素组成?


生产要素有资本,有老板,有员工,等等。那么这些生产要素里面,你让哪个成为你最重要的生产要素?


如果是资本方,那资本的投资就是你的第一生产要素;如果你认为高效员工是你的第一生产要素,就通过高效员工来构建你的核心竞争力。


这个就意味着什么?意味着在你的价值评价和价值分配上,你就有不同的选择。在华为,高效员工是第一生产要素。

 

价值评价

评价结果还是评价过程?导向什么?

 

相当多的企业在价值评价上面,只是把评价的结论作为输出的结果;还有一种,是把产出结果的过程作为评价的要素。


这两种不同的选择,一定会带来价值分配理念的差异。

 

比如说有的是强调行为过程,他的付薪理念可能采用能力付薪,职称付薪,学历付薪等等。


有的是只关注结果,不关注行为过程,你干多少我就给多少,其他的不管。

 

华为恰恰是进行了一个“中庸”,我们首先是要关注你产出的结果,同时要关注你产生结果的关键行为过程。 


通过这两者共同的关注,一方面是对你的努力过程和你的努力结果进行一个综合的评价,进行价值分配。


其实,更重要的不是价值分配,而是实现关键结果的行为过程中,如何保证方向正确,不要出现大的偏差。这就确保方向大致正确的战略能够得到有效执行。

 

所以华为有一个很显著的一个特征,就是执行力特别强。


当然执行力强有好处也坏处。


好处是什么?一旦定了战略方向之后,大家就往那个方向进攻,像狼一样地往前冲,突破城墙口,占领阵地。

 

坏处是什么?坏处就是如果方向不是那么准确的时候,企业衰落会更快。所以我们强调既要关注结果,又要关注实现结果的关键行为过程。

 

这个时候我们的价值评价就必须要有导向了。人力资源帮企业落地绩效文化的时候,就要思考评价的导向是什么,评价的内容要素是什么,评价谁。

 

评价的导向,用最后的结果来反过来检验,看是不是一致,是不是支撑了公司的核心文化价值观,要通过这样的方式进行回归检验。

 

价值分配

分给谁?如何分?


我们刚开始做人力资源的时候,对价值分配的理解就是分钱。华为今天是物质文明和精神文明建设两手抓,两手都要硬,即综合激励体系的建设。

 

谁是分配的价值对象?如何给他们分?

 

华为经常倡导要给火车头加满油,谁是你的火车头?你的工资部分、奖金部分和你的长期激励部分,在你的价值分配导向上面,各自有什么样的牵引方向?

 

这些一定是有差异的。

 

比如说工资部分,华为的工资解决三个方面的问题:

 

第一,外部的竞争力的问题;

第二,当期的激励和保留的问题;

第三,内部的公平性。


奖金部分,最重要的是对你当期绩效的认可,但我们要形成一个“挣奖金”的文化,奖金是你自己给自己挣的,不是公司分给你的。所以华为就把过去的分奖金的机制改成了现在的获取分享制


长期激励部分,不是因为你有良好的绩效贡献,我就一定要给你长期激励,它跟奖金和工资是不一样的。除了价值共享,更重要的是寻找华为的同路人,能够跟华为未来走得更长更远,这就是华为文化不被稀释的原因。

 

在这几个激励要素上面,必须要有自己独特的价值贡献的导向。


- END -

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