导读

传统的管理中，最重要的链条有三个：

1.命令链。

2.信息链。

3.人际关系链。

大部分情况下，在组织系统中，都靠这三个链条来打通。我们通过命令链，让上下的指令一致，通过信息链，使整个组织管理在一个统一的信息系统中，更重要的是我们让人与人的关系，在这个组织系统中保持一个很好的、有效的、有序的连接。

在传统的组织管理中，我们关注的这三个最重要的链条折射出传统的领导者有三个角色：

1.决策角色

很多人都很在意能不能参与公司决策，在公司决策层面是不是承担一个很重要的岗位。

2.信息角色

在传统管理中，常常运用信息展开管理，因为其中大量存在信息的不对称，有一些信息一部分人知道，大部分人不知道。这样的结果是，结构上反而比较稳定。

3.人际角色

对领导者一个非常重要的要求，就是能很好地把所有人组合在一个系统里，我们常常用一个概念叫人际角色。

如果我们用命令链、信息链、人际关系链来做组织管理，领导者角色的动作就是这三个。它们加起来常常让领导者形成一种习惯，这种习惯就是管控。

所以，我常常被大家问到：

我的管控模式怎么设计？

我的集团管控怎么设计？

我的整个分子公司的管控怎么设计？

我如何去做我自己的整个管控系统？ 

如果我们从组织体系自身去讨论，这没有问题。在过去的管理过程中，我们恰恰是用这三个链条、三个角色，使组织的效率和组织的系统，既稳定，又有效。但今天环境变了，我们的环境没办法让我们用传统的三个链条和三个角色去展开组织管理了。

因为，今天的信息是开放和对称的，甚至个体拥有的信息比组织所传递的信息量还要巨大，这是一个非常大的改变。

第二，在命令链里，更多的人不仅仅参与决策，每一个人都有能力做选择，这些选择常常会影响我们对很多东西的决策判断。

这两个改变带来了第三个改变，人和人的关系改变，人际关系链条和人际关系角色也发生了变化。

这些变化让我们必须关注一个根本性的东西，就是今天我们要管控还是激活？这是根本性的变化。组织管理的核心要解决四个根本性的关系：

1.个人与目标的关系。

2.个人与组织的关系。

3.组织与环境的关系。

4.组织与变化的关系。

在组织管理中，如果没有数字化和互联网技术的到来，我们更多关心前两层关系（个人与目标、个人与组织的关系），就可以解决组织管理的问题。大部分情况下，个人要绝对服从目标，个人要绝对服从组织。之所以要这样要求，是因为当个人服从目标、个人服从组织时，组织效率最高、组织绩效最好。

所以，在过去很长一段时间，组织是忽略个体的。但今天，数字化和互联网技术的出现带来了一个非常特殊的变化，就是「个体价值崛起」。我们今天会遇到很多「强个体」，他的强不仅仅是因为他本身的能力，而是因为整个社会的各种条件赋能给他，使得他变得非常强。

在这种情况下，个人与目标的关系、个人与组织的关系，就会发生变化。这个变化又导致了外部环境对组织的影响超过了内部，就像一个企业内部把成本做得很低，把品质做得非常好，可能依然要被淘汰，因为有一个跨界的公司，用不同的逻辑进入你的领域，根本不在你的成本框架下，也不在你的品质逻辑下，它用另外一套逻辑面对你的顾客时，你就被淘汰了。

所以你会发现，整体上所获得的绩效，不仅仅需要内在的力量强，还必须有能力面对外在的挑战。我之前也开玩笑说：「淘汰老师的一定是网红，绝对不是老师自己。」因为他完全不用你上课这套逻辑来上，他就是听众想怎么听他就怎么讲，最后大家都非常高兴。

逻辑不一样时，内部的能力再强，被淘汰的可能性还是非常大的。所以在组织管理的四个核心关系中，我们要特别关心后两个关系，就是组织与环境的关系，组织与变化的关系。

换个角度说，在组织管理的四个核心关系中，前两个关系，因为强个体的出现，发生了调整。后两个关系，因为组织的绩效由内部转向外部，变成了核心关键，那么我们就需要关注：这个变化变在哪里？为什么一定要做这个调整？

过去目标大过个体，组织大过个人，组织可以创造一个自己的环境，让它相对隔离于外部的环境。但今天，这四对关系中，每一对关系都变了。我们今天的组织目标，如果不涵盖个人目标，是没有人愿意跟你走在一起的。

今天很多企业都要讨论什么是合伙人制，什么是事业合伙人，什么叫人人都是CEO，什么叫真正的平台概念。我们要讨论这些话题，原因就在于组织目标如果不涵盖个人目标，今天就没办法和强大的个体在一起。在今天，组织与个体是一个共生的关系，我们必须接受个体的强大。

我们看组织与环境的关系，已经非常清楚地知道环境是不确定的，没有一个组织能够在一个稳定的环境中，我们唯一要做的就是不断应对变化。

今天组织管理核心的四个命题遇到的挑战是前所未有的，四个关系全都变了，所以我称之为巨变的组织管理。当我们讨论巨变的组织管理时，互联网也开始从上半场转到下半场。