01  

导论

本文是在OD实践的基础上总结而来，核心观点是：在组织完型的四个要素（组织经验、组织能力、群体动力和组织人格）的整合与分化的过程中产生了组织效能。如果说《组织完型论》是”全人模型“到”组织完型“的生成，那么组织自身的整合与分化过程就是本文重点要阐述的内容。

组织效能的研究能够让OD深度洞察组织的变革型因素，探察有效的变革路径，改善组织绩效目标的设定和达成。并且，从组织完型到组织效能去思考组织，会充分建立组织效能的干预体系，打通组织到组织效能的通路，实现组织的进化。

  02  

组织效能模型

从组织完型到组织效能的整合与分化的原理见图1：组织效能模型。

图1：组织效能模型

组织完型从4个方面表征：组织经验、组织能力、群体动力和组织人格。

我们整篇文章的论述也会围绕这个模型展开。逻辑上的起点是模型左上角的”组织经验“，它构成了组织能力产生的现实情境。组织经验整合形成组织能力，而组织能力分化形成群体动力，并通过正式群体和非正式群体间复杂而独特的交互关系表现出来。发生于组织中的群体动力又在心理契约的影响下，整合为组织人格。最终，组织人格会再一次分化为组织的组织经验，完成整个循环（关于组织完型的完整内容，参看我公众号的另外一篇原创实践文章：《OD的组织完型论》）。

组织效能从4个方面表征：竞争优势、信息处理、心理契约和群体敏锐。

竞争优势

从组织经验到组织能力的整合过程中，组织形成了对竞争优势的认定和选择，无疑体现了组织效能。竞争优势是组织经验到组织能力的整合过程中形成的对外部环境的比较优势，尤其体现在战略定位上形成的比较优势，因而具有很强的外部导向性。

信息处理

在组织能力到群体动力的分化过程中，信息处理水平决定了组织效能的高低。群体动力是在落实战略定位之上形成的群体运作方式，代表群体加工的典型的心理路径和信念体系。可见，落实战略定位过程中，必须充分让目标分解信息、执行策略信息、执行结果信息、跨部门配合信息等等信息内容在组织内部流动起来，对信息的处理能够做到精准到位，才能实现组织效能。

心理契约

群体动力代表了组织的运作方式，组织人格是组织在实战中形成的趋同性理念和组织认同，而且这种理念带有很强的潜在假设功能。从群体动力到组织人格的整合过程中，心理契约成为组织和群体间建立的相互期望。一旦期望匹配，组织效能也会得以提升。如果在潜在基本假设层面，个体和群体之间、群体和群体之间、群体和组织之间以及组织和组织之间未能达成心理契约的一致，组织就会失衡。比如会出现山头主义、极权主义、低凝聚力群体等情况，进而破坏组织效能的发挥。

群体敏锐

从组织人格分化到新的组织经验后，能够敏锐觉察、适应变化的组织的效能是最大化的。组织人格对应的潜在基本假设必然通过更多的组织实战来表征，这样才能获得显性化。而群体敏锐一定程度上代表组织进化的加速能力。通过组织学习，组织在自我进化过程中，让组织的潜在假设外化为实际的组织经验，除了敏锐的组织学习能力，还需要对于组织环境的敏锐洞察，在实战中训练群体敏锐度。如此，在组织完型的四个要素的整合与分化的过程中产生了组织效能。

可见，在组织完型和组织效能的相互映射和互动中，组织效能得以干预组织，发挥作用。它们相互之间形成了交易性因素，对组织效能而言，又会作为整体成为转型性因素。

接下来我们详细论述从组织完型到组织效能的分化整合路径。

  03  

竞争优势

——将组织经验整合为组织能力

组织经验

组织经验萃取模型见图2。这个模型表明组织经验要通过6个问题表达：

1、目标：组织想要达到的基本目标是什么，并且全员是否享有知情并自由选择的权利；

2、工作组织：谁来组织和怎样组织工作来实现共同认可的目标；

3、人资管理：怎样管理人力资源来有效完成工作，并且确保组织不同的层级都会出现一些有潜力和能发挥高杠杆作用的人。以上3个方面更多是和正式组织的要求相关，也更多关注的是任务维度，是一个组织经验下潜的过程；

4、组织有效性：怎样保持高效率和良好的员工士气来维持组织有效性；

5、应对变革：怎样主动变革以应对内、外部社会变革带来的压力；

6、应对竞争：怎样应对外部竞争和阻力，并在竞争过程中形成组织独有的竞争优势。以上三个方面更多和非正式组织的要求相关，是抽离任务场景做抽象演绎的过程。可见组织经验本身也是一个复杂的系统，仅从某一个维度去看组织经验就会比较片面。

图2：组织经验萃取模型

竞争优势

表征组织效能的第一个方面是竞争优势。每个组织必须根据不同的环境特征决定组织能力的最佳整合程度。只有那些被群体接纳、甚至不一定成功的组织经验才会被整合成组织能力，以构成组织的竞争优势。举例来说，CEO的核心战略是要拓展海外市场，并且CEO在组织中具有权威，那么与之对应的组织能力就会被强化，比如海外市场研究能力、品牌形象的再塑造、当地化的作战团队等，它们共同构成了组织的竞争优势。

    可见，竞争优势是组织适应环境变化、通过有选择性地培养自己某些方面的组织经验来形成自己的组织能力的过程。对组织经验的整合过程会成为组织对自身竞争优势的认知来源，一旦选定的组织能力就会成为组织的竞争优势。波特的竞争战略和平衡记分卡都可以从这个角度加以解读和理解。

竞争优势是企业适应环境的自然选择，因此具有很强的外部导向。从企业全生命周期来看，孕育期的企业的竞争优势往往表现为差异化的市场策略和产品理念，企业会努力扩充差异化市场策略和产品理念方面的的组织效能。

等到产品趋于成熟，市场逐渐打开，就要参与到市场充分竞争，低价策略或高品质策略或聚焦目标人群策略将是企业获得竞争优势的关键，因此那时候企业会在目标人群服务上积累越来越多的组织经验，通过组织经验和组织能力的双角推动，组织效能得以进一步展现。

接下来企业会获得一个黄金收割期，充足的资源、充分的现金流和足够的人才储备都是组织能力坚强的后盾。组织慢慢会固化已有组织经验，因为这样的组织经验被多次验证有效。竞争优势于是从进攻型变成防守型，从关注市场到关注现金流转变。组织效能也会更多从人均产出、用户日活等这样的指标去衡量。

再往后，企业原先认定的竞争优势慢慢成为阻滞因素，企业失去了原先的奋斗激情和创业精神，外部的市场竞争演变为内部的权利竞争。组织能力更多是通过内部权力的重新分配来展现。同时，市场悄悄发生变化，等到回过神来，发现身处过饱和的竞争环境中，或资源逐渐被垄断、客户逐渐被蚕食。竞争优势变成了变革派和保守派的战场，而且现在已很难分清谁真正关心变革，或者只是借着变革的幌子，满足最后的贪婪。

  04  

信息处理

——将组织能力分化为群体动力

组织能力

    在《组织完型论》中已界定了三种组织能力：代表高动机、高绩效的能力；代表商业结果的能力和代表战略目标的能力。本文从组织能力的表现形式上论述一个核心观点：组织能力是促进组织目标和个人需要整合的关键力量。组织能力的表现体现在4个方面：通过灵活性应对组织僵化、通过创造力应对变革、通过一致性应对分化以及通过适应力应对不确定性（见图3：组织能力的表现）。

图3：组织能力的表现

以灵活性应对组织僵化：

最有效地实现组织和个体的整合无疑需要组织发挥灵活性。这就需要有时鼓励管理规范，有时抑制它。是鼓励还是抑制管理规范，需要在具体的任务情境、任务特征、下属的个人特征、管理者个人特征及利益相关人特征之间进行灵活匹配，以避免组织因为过于规范化或过于松散而变得僵化。

以一致性性应对组织分化：

既满足正式组织完成组织目标的需要，又满足群体成员心理的诉求，一致性是通过在组织和群体之间建立心理契约达成的。组织和群体必须在目标、基本价值取向、情境理解上达成一致。

某种程度上，达成一致是群体间的博弈与谁更能影响谁的产物，它代表群体对自身权威及亲密关系的相互测试与验证。所以，探讨不一致性背后的潜在假设更可能暴露不一致性的根源，从更高层面达成一致，并非一定要在问题解决层面达成一致，而是基于对当下的接纳和对未来的倾听，从更高层面达成和解，实现真正的一致。

以适应性应对不确定性：

群体从来不是静态的，自身的发展和环境的变化带来群体的动态调整。通过建立一套组织经验基础上的认知体系、规则流程和技能体系，帮助群体应对环境变革带来的不确定性，并且将变化当成群体发展的机会，从阻滞因素转化为激励因素。

以创造力应对变革：

与传统定目标、做任务分解和过程跟进不同，在应对环境竞争和组织变革已成常态的情况下，只有主动发挥创造力才能形成更加稳定的组织能力。并且创造力可以通过对组织经验6个方面（目标、工作组织、人资管理、组织有效性、组织变革和应对竞争）上得以体现和发挥价值。

信息处理

信息处理包括关于组织目标的理解一致的确认处理、包括任务信息的上传下达、包括对分散在组织中的问题的处理，它们都是以信息的形式在组织中流通。

这里，我们仅以组织生命周期的初级阶段为例，来透视组织效能在信息处理上的表现。组织效能重点表现在如何统一来自不同文化背景的人对目标的一致性理解，以及如何保证大家能够逐渐适应组织特殊环境信息的解读和理解，尤其是跨文化背景和跨专业背景的人对新的组织结构中怎么有效率地理解别人传达的信息和组织传达的信息。

而且，此时组织还没形成统一的信息共享机制和对信息的一致性理解机制。干预组织效能最好的方式就是在组织的早期阶段让大家形成对信息的共通认知，包括对彼此的认知、对分散在组织中的多样化信息的整合性认知。只有这样，大家慢慢才有组织效能感。

组织效能感又是对应个体效能感的，让个体感受到高效的和富有能量的是组织初级阶段的关键。而信息出来无疑在这个阶段扮演了重要的角色，尤其是在价值链比较长的业务语境中，更需要信息处理。

如果组织能够成功度过最初的至暗时刻，那么信息在组织中会慢慢形成循环。达到初始的信息共享机制，虽然还有各种各样的问题，但是已经让组织效能获得了很大的提升。于是群体的动力从最初的迷茫、防御、攻击转变成相对温和的对视。

在不确定性的组织环境中，跨层级间的信息沟通及采取不同的组织方式来应对不确定性的能力是有限的。但是，随着组织不断分化出新的群体，信息处理的需求不断增加。OD的典型干预方式之一是通过共创增加员工对目标的一致理解，通过团队任务模型强化信息的上传下达，通过组织诊断和干预强化对问题的处理。

值得一提的是，领导者就是要去解决组织能力分化到群体时信息遗漏、信息超载和信息错位的问题。这三个问题的解决是组织能力分化成群体动力的关键。也是组织效能非常重要的一个环节，因为它代表组织从外部市场感知到信息后，要通过组织结构的传导和组织行权来推动信息处理。

这里典型的信息处理工作包括：目标分解带来的目标信息处理；任务分解带来的任务信息处理；跨职能协同带来的协同信息处理以及执行过程偏差带来的偏差信息处理。

信息遗漏是在信息的传递过程中出现了横向或纵向的断层，或者两者兼而有之。信息超载是部分群体接收了超过内部可以消化的信息量，反而干扰了群体的判断。信息错位则会在某个群体在某个时刻应该掌握某类信息，而实际上却发生在另一个群体的身上。

笔者曾经多次在团队辅导中鼓励管理者去”救火“，不过这里的救火指的是通过规则和程序的确立，增强信息在不同层面间的沟通，强化员工在问题解决上的自治。领导者能够在和群体成员一起接受辅导的过程中逐渐自我打开，并意识到信息处理对提升组织效能的重要意义，其实是能发挥很大价值的。因为一定程度上信息处理已经是很多组织必须面对的一项典型的组织效能问题。

  05  

心理契约

——将群体动力整合为组织人格

群体动力

群体动力的表现形式：通过正式组织建立目标-达成的路径，来展示权威、亲密和角色关系，以此形成群体动力；通过非正式组织建立的横向链接、纵向链接和混合\随机链接，形成网状群体动力结构，它们构成对正式组织权威、亲密和角色感的补偿机制。

正式群体和非正式群体的整合是群体动力发挥最大化的表征，是架构组织能力和组织人格的有效通路。试想在一个正式组织中具备了完成组织目标的所有组织能力，并且建立起组织能力新的价值链路，和推动组织拿到结果的价值链路不同，这条价值链路更多是通过非正式组织建立起新的意义共享体系，这样就能很好地改变个体成员对群体的感知。在这条价值链路上，达成任务目标不再是群体动力的唯一来源，甚至不再是群体动力的来源。

现在我们再论述下如何发挥正式群体功能，以提升组织效能。正式群体功能和组织能力相对应，并解决关于创新力、一致性、适应性和灵活性问题。主要体现在如下4个方面（图4：发挥正式群体功能）：

1、使群体成为价值链路的连接器。

正式群体是完成复杂且各部分相互依赖的任务的一种手段，并且在组织的价值链路中，应该让群体起到关键的链接和协调的作用，这体现了一致性；

2、使群体成为新思维和新方法的孵化器。

当成员之间彼此激发的时候，创造力就产生了，它能很好地应对变革；

3、使群体成为多样化信息的集散地。

组织中的信息如果拥堵在某些群体中，就会成为权威的象征，进而导致组织中利益群体的产生。当掌握不同信息的成员沟通合作时，群体更能应对不确定性，以保持适应性。比如开发新产品，制定整个组织的商业规则等情况下，尤其需要共享信息以保持适应性；

4、使群体成为应对复杂问题的解码器。

在合适的时间，将合适的人集合起来解决合适的问题，如果不能通过群体自组织保持灵活性，很多问题的解决都会延后，整体效能就会受到影响。

图4：发挥正式群体功能

同时，我们浅略地谈谈非正式群体的功能。非正式群体的功能和组织人格相对应，体现组织和个人的心理契约。

1、非正式群体是满足我们相互交往需要的基本手段，它体现了自我人格的完整性，并且在非正式群体中，个体回归了更加真实的自我；

2、非正式群体是发展自我认同感并维持自尊的基本手段。非正式群体逐渐成为确定我们的自我概念和肯定我们的自我价值的重要来源；

3、非正式群体帮助我们减少对社会环境不确定性的焦虑，当我们处于群体之中的时候，就算遇到危险也会感觉到力量。

笔者曾经在一些团队辅导中更多保持观察状态，通过引导整个团队能量的流动来促使大家更多感受非正式群体带来的能量补充。运用OD做组织引导的时候，深入理解组织建立起的非正式组织的场域，但是不要贸然去打扰有可能是更明智的选择。不以引导式或辅导师的角色介入到群体模式中，往往团队会自行产生很大的能量场。

在正式群体中发展非正式群体关系会带来更多能量，最终实现组织效能。组织成员在效力组织目标的过程中，与成员的心理需要不得不从非正式群体得到满足相比，正式群体本身也构建起成员和组织的心理契约则会带来更高水平的员工忠诚度、敬业度和更低的离职率。所以，OD实践的一项关键任务就是确定在正式群体中如何构建统一性的非正式组织，以实现员工和组织心理契约的匹配。

组织中的每个群体（包括正式群体和非正式群体）应对环境的不同部分，发展出独特的能力结构和差异化的群体动力。它们实际上反映了群体对环境特定部分的适应能力。这个过程就是分化。比如和产品运营相比较而言，技术通常思考问题的周期会更长，因为他们更注重技术基础架构的搭建、系统的可扩容性。而产品运营则更多需要快速响应市场的需求。有效的组织通过发展整合的群体结构来应对群体间差异。

那么如何发展群体结构呢？ 

笔者在实践中总结并运用群体间整合模型（见图5：群体间整合模型）。群体间整合模型对群体间冲突起到调节作用。所以，实现组织效能的关键在于将整合的群体结构在具体的任务情境中加以探察和对焦。探察的是目标、协调、角色和整合在具体商业模式中的表现，对焦的是这五个方面的一致性。值得一提的是，所有关于目标、协调、角色和整合在组织间的差异是无法清晰讨论的，如果对商业模式不首先做出澄清。所有重要的启发就是一定要回归商业本质去看组织行为，否则在群体间关系的冲突解决上就会陷入其中，无法达成一致。

图5：群体间整合模型

心理契约

心理契约指的是组织中每个成员与其各种管理者以及其他成员之间的一系列不成文的期望，任何角色本质上是一套行为上的期望。组织对群体或个人的期望可能是提升组织形象、维护组织利益、忠于职守、帮助组织打赢市场、为组织承担一些有挑战性的指标等等。与此同时，个人对组织的期望可能是有一份稳定的待遇、工作自身的价值感、可在岗位上获得成长、能够得到组织中不同人的反馈以及自我实现等等。而且，群体成员也会对群体提出期望，比如合理的社会关系、和谐的群体间关系、在群体中获得来做周围同事的信任以及能够在群体中通过专业能力获得话语权等等。

可见心理契约无处不在。那么怎么去识别心理契约呢？笔者认为除了要去研究个体的自我概念，群体对自身动力的感知以及组织人格外，还需要关注这些因素是如何和任务特征相匹配的，并且与任务情境相匹配。（见图6：心理契约识别模型）

图6：心理契约识别模型

组织的心理契约一定程度上代表组织的社会契约。契约关系下的组织效能在群体动力构建的不同的生命周期中，是通过不同的方式去展示的。以企业的青春期为例，这个时候群体动力出奇的在冲突和和解之间徘徊，一方面要解决市场突飞猛进带来的压力、一方面又对未来充满着期待，群体归属感很强。那些能够带来一个又一个惊喜的团队会获得奖励，资源也更多向他们倾斜。于是，他们会在组织中不断壮大，他们的壮大改变了原有的组织契约关系。

业绩的高低表现带来了组织能力的高低配置，组织能力的高低配置改变了群体的动力，一些群体在组织中更有话语权，另外一些组织慢慢退化甚至退出，组织效能也通过组织能力的高低配置、组织话语权的高低配置来响应契约关系，这份心理契约代表组织约定俗称的规则，那就是谁能打天下，谁就能获得更多的组织许诺。

其实，个体的心理契约在组织效能上也有鲜活的表现。曾经辅导过一个人，她崇拜一位学心理学的人，她认为精通心理学才能真正影响到自己和别人，而她所在的群体并没有这样的人：乐观，开放、乐于分享。所以她一直选择回避群体接触。于是，碰到集体讨论的任务情境时，她总是躲在角落，好像要刻意回避别人的注意，群体就会认为她并不喜欢这个群体，并且很难体现整个组织人格的特质：快乐、分享和开放。运用心理契约识别模型辅导过程中最打动她的一句发问是：为什么你不去努力尝试成为你崇拜的人的样子呢？通过对个体的干预，他们团队获得了更强的团队效能感，他们重新订立了彼此的心理契约关系。

  06  

群体敏锐

——将组织人格分化为组织能力

组织人格

为什么要研究组织人格？

因为组织人格确认了组织作为有机体的存在，而不是群体机械式的总和。必须对整个组织有机体进行研究，才能发现在整个组织有机体中群体动力的作用机制。

那么组织人格是如何被整合的呢？

个体人格具有明显不同的特征。作为有机整体的组织需要有效地整合这些特征，以达成一致性的目的。一致性又是通过群体间互动、组织的组织经验得以实现。比如一个内向和一个外向的产品经理在与技术沟通项目进度推动产品需求落地的过程中，可能行为表现大不相同，但在组织人格上却是一致的，那就是体现出尽责特征。

组织人格是组织完型中4个要素的最后一个，它代表的是组织在经历过一系列组织经验，沉淀了一系列组织能力和发展处一系列群体动力后，组织对自身的一次深刻的自我辨认。组织人格不是一个抽象的实体，是由组织中的个人、群体以及群体间的互动产生的实实在在的组织的自我认定，是隐藏在组织中的关于整个组织的深层次假设。

仍然需要强调的是，个体保持对群体的能量依赖，他会主动寻求组织中的高情绪能量，并且通过双向测试的方式不断强化这种情绪能量。组织人格在生成后也是在不同环境中动态调整，但其关于组织是什么的的界定是长期稳定的。

群体敏锐

训练群体敏锐度

不同于分析每个角色的行为表现后进行的角色扮演，对群体的感知可以从对群体当下的群体动力和群际关系的心理感知中进行。这种学习来自于展示真诚自我和自我洞察；来自于对群体事件的观察和干预；来自于对正式群体和非正式群体之间统一性的观察、感知和反应。

全生命周期体验群体敏锐度

群体成员一开始就在经历群体的全生命周期体验，在这个过程中，人们感知了群体动力和群体人格，并逐渐培养起群体敏锐度。

群体敏锐像一股流动的暖流，在组织的官僚期，群体敏锐是组织成员经过长期的相互适应和对环境的适应以及对组织各种规则的适应后形成的觉醒力。好像来自于爬行脑的触发反应机制一样，群体能够迅速理解组织的动向，并寻找最恰当的适应性行为。不幸的是，这种适应性带有强烈的依恋形态。组织效能在此刻也变得关注细枝末节的规则和规范性。

群体敏锐度体现在哪些方面？

就群体敏锐而言，在学习敏锐、结果敏锐和情感敏锐上都有所体现。组织效能在高敏锐度的群体中是有一些转型性敏锐度变量的。为什么综合效能分析会在组织的某一个阶段出现、为什么人均投产比会在组织的另外一个阶段被提上日程，都是组织敏锐觉察到要进行适应性变革的主动或被动举措。所以群体敏锐主要体现在组织人格形成后，组织为下一个要经验到的组织语境去嗅探方向，并借用一些组织变量来表达组织的选择。

  07  

组织效能实操

——组织效能诊断与干预的一个完整案例

背景

随着公司所面临的内外部发展环境更加复杂，市场竞争形势更加严峻，不计产出回报的粗放式人员投入已不再适应公司新时期的发展要求。组织应该如何创新，来支撑甚至是推动公司管理转型，激发效能提升？

某公司采取了一系列举措：

打造“大平台，小前端”的作战模式。以市场和客户为导向，划小业务作战单元，加强组织对客户需求的聆听和反应和服务，通过一线小团队对于市场的判断进行快速的业务决策和资源调动。由于前端大数量的小团队对于资源高度个性化、定制化需求，后端部门从资源分配转向资源平台的搭建和资源整合高效利用，不强调资源配置，把配置资源的权利更多的赋能给业务前端部门，通过响应市场的需求来增强资源配置使用的灵活性和合理性。赋能一线，形成对于“外部环境”敏感高效、有活力的组织形态。

组织熵变

任何管理都是一把双刃剑，如何在弱化控制带来一线员工的能动性的同时，确保组织处于可控范围？如何在充分自主运作情况下，还能保持整个公司的话语体系的统一性和一致性？如何对投入产出比重新进行精准控制？如何保持组织优化带来的价值，实现组织从粗放式组织模式到精细化运作模式转型？这些问题都是公司不得不面对的核心问题。

而如上问题需要通过组织熵变来予以解答。公司完全走精细化运作，就会失去市场敏锐度；如果小前端完全放权，又会面对组织失控的风险；如果完全相信人的能动性，又会再次陷入粗放式管理的魔咒。那么如何确保管理有效性和组织有效性呢？

答案是需要找到组织效能的熵变模式。我们从组织效能模型的四个方面分别来探求如何进行组织效能的熵变，以让组织保持足够的弹性和可控性。

用以下模型来展示这个过程的演变。

   竞争优势

• 小前端需要个性定制化VS大平台需要整合共性化

• 向高效流程要效率——>人才能动要效率

市场环境不断变化和重塑组织，原先的组织优势可能成为阻碍因素，需要快速转变。公司要形成外部适应性的第一个关键熵变：竞争优势。市场不确定性的增加，让公司必须在组织能力上进行升级，以适应外在环境变化带来的不确定性的增加，以强化组织抵抗环境变化带来的压力。

组织效能通常按照能力、效率、质量、效益四个维度进行切分，而在每一个维度上都需要提升组织的“熵值”来实现组织效能的持续升级。竞争优势就是公司应对外在环境的第一个熵值。公司要在两个方面持续强化竞争优势:

• 小前端需要个性定制化VS大平台需要整合共性化

    小前端更加的个性定制化，公司的触角会升入到多样化用户，会在用户的持续陪伴和价值发掘中服务好客户，这要求前端要足够的精干，在组织能力上要形成特种作战部队的作战嗅觉和快速响应的作战能力。小前端好比公司的神经末梢，他们按照产品品类、服务品类、区域市场、用户细分形成纵横交错的服务网络，以带动组织感知用户的个性定制化需求。品类细分、用户价值深挖、快速响应和商业嗅觉成为组织效能在小前端的能力标签。

如果说小前端是战略的长尾，那么大平台就是战略的智慧中心。它是组织的智脑，它能够将需求进行整合，形成共性化需求，并将共性化需求进行价值重组，来保证产品的统一性、市场口径的一致性和品牌价值的统一输出。他是公司走向集约化的中枢。能够充分整合小前端的价值，完成公司价值的再升级和价值的持续回归。智慧中心、价值整合、统一输出、集约中枢成为大平台的能力标签。

• 向高效流程要效率——>人才能动要效率

市场环境带来公司的被动反应，锁定了公司的创新能力和组织活力。解锁的密钥就在于要从高效流程转向人才能动性。原来高效流程能够保证公司的成熟产品按照公司的规范推向市场，在传统经济模式下，这种方式是能够提升公司的组织效率的。但市场在变化，客户的需求的个性化已经要刻板的产品和服务模式难以适应市场的需求，唯有充分调动人才的能动性，才能释放人才的潜能，确保人才能动性成为组织效率的新引擎。

在这个过程中，人才能动性不是要放弃对人才的管理，而是从线性化的层级管理过渡到市场导向的灵活管理；从单一管理模式过渡到因地制宜的差异化管理；从显性的规则管制到隐性的能量激发。所有这些转型都离不开对市场的适应性需求。公司在提升人才能动性，强化小前端的个性化成长和大平台的智能化进化上，确实能推动组织效能的熵值处于合适的范围，而这就是组织优势的体现。

信息处理

• 组织统一的体系

      组织效能的第二个关键熵变是：信息处理。这些转变，需要一套共同的信息体系“组织统一的语言体系”。对应到组织效能，重点要解决的是“效率”问题。

可以想见，这样一家公司要在一天内处理大量的、分散的、个性化的用户服务订单，同时接受用户的检验。保证服务品质和统一输出公司的品牌价值往往很难做到。组织效能因此很容易被日常的繁杂运营的信息细节吞没。所以，更加需要在三个方面持续发力，提升效率，分别是：共同的信息系统体系、统一的语言体系和高效的服务循环体系。

对于这样一家公司来说，共同的信息系统体系是最有必要的，大量的用户订单、用户信息、服务内容等信息汇总到搭建的信息系统，才能从整个组织层面实现智能管理。而且信息系统也承载着公司提升效率的重任。比如可以通过信息系统来评估哪些区域市场的成单率偏低、哪些市场的用户服务品质更优、哪些市场的用户稳定性更高。依次，决策将更加高效，而不再是粗放式经营。

统一的语言体系的建立也很重要。正是因为产品和服务的个性定制化很高，所以才更需要统一的语言体系来中和过分个性化带来的品牌感知的稀释。另外，管理者虽然慢慢从管理变成教练，但是他们承担了另外一项更加重要的使命，那就是成为公司文化的布道者，而文化是更高维度的组织语言。

高效的服务循环是保证单次服务周期处于合适的范围内的保证。服务过程中更加开放的以多触点去经营用户，不但是卖产品，更是卖情怀，获得用户感知，时刻出现在用户的第一现场，这就需要把服务循环体系给建立起来。相比较而言，以人才能动性激发为导向的一线团队在服务用户上会有更强的敏锐度，但是不是为了单次成交而牺牲用户全生命周期价值，这也是服务循环体系的一个重要命题。

社会契约

• 小前端需求响应VS大平台结果导向

组织效能的第三个关键熵变是：社会心理契约。在组织能力四象限图中，质量是关键词。任何组织都是要通过履行一定的社会契约才能成为一个有效组织。公司即承担要和服务对象建立社会契约，同时也要和内部员工建立社会契约。并且公司内部价值链的不同环节之间也需要建立社会契约。

社会契约已成为组织效能中对质量的承诺的代名词。社会契约在这个案例中可以用小前端的需求响应契约和大平台的结果导向契约来加以诠释。卢梭以来，社会契约精神一直被商业社会视为底线准则。而组织效能的提升更应该倡导社会契约精神在组织内外部的作用。

小前端就是要持续提升需求响应的品质，通过建立需求响应的契约来促使服务质量和产品质量的提升。大平台要抽离和用户的直接接触，不要过多干涉小平台在具体执行上的动作和因地制宜地权变策略。大平台更应该关注绩效结果，这也必须通过和小前端充分磨合才能够实现。因为转变过往约定俗成和成为习惯的管控做法，是需要学习成本的。无论对于以粗放式服务为主的客户质量，还是中后端平台与一线的高耦合，彼此都不愿意解除习惯模式的绑定。在这种情况下，更需要组织和他们建立适应组织需要的社会契约。来实现组织转型，推动组织效能升级。

群体敏锐

• 小前端需要市场敏锐VS大平台需要专业敏锐

• 小前端需要资源配置VS大平台需要资源整合

组织效能的最后一个关键熵变是：群体敏锐。它更多是通过和组织效能中的效益的关联，而成为驱动组织效能的一个关键变量。对应本案例，群体敏锐由两个部分构成，分述如下：

• 小前端需要市场敏锐VS大平台需要专业敏锐

敏锐代表的是学习加速度，相比学习速度而言，决定公司变革成本的关键更在于能不能快速有效的进行适应性学习，在同样的时间内，比其他公司具有更快的学习加速度，才能在市场当中立足。

对应这个公司以及处于类似转型阵痛的企业来说，小前端能够形成更好的用户敏锐。小前端的作战团队要从经验主义转变为基于市场数据做策略，要从单一的产品策略和用户服务策略到多样化策略探索，要善于借力平台资源来优化服务品质。同时，人均效能、人均产出、人均投产比，人均服务用户数等指标也需要通过大平台的专业抓取，来获得如何提升整体合力的专业支撑。

• 小前端需要资源配置VS大平台需要资源整合

毫无疑问，公司效益主要体现在资源在组织内部的合理配置和有效整合上。所谓把钱用在刀刃上，资源也要优化配置，才能发挥更大的价值。把资源配置的权限下放给小前端，以结果产出来反向调节给到小前端的资源配置，这就是大平台在资源整合上要发挥的作用。

任何组织都是因为效益才得以存续。从资源的投入，经过公司的加工，变成资源的产出，这个过程是要放大资源的价值。一旦资源配置无效时，就需要思考如何通过资源整合来产生资源的再分配。这里面通常也要把握一个尺度，比如对于新兴市场而言，还是要允许有一个业绩潜伏期。所以在关于组织资源如何配置上，群体敏锐也发挥很大的作用。这通常就是通过一个价值创造、价值传递到价值分配的持续动态循环来调节组织的资源配置。这无疑是群体敏锐的体现。无论从商业逻辑还是市场感知、从效益结果分析还是效益过程分析来看，都需要组织更加灵动和有很强的学习敏锐度。

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激活组织效能

上述人力资源管理模式变革的背景既来自于快速变化的市场环境的反向压力，同时也来自于我们所处的时代背景，信息爆炸式增长，人才教育程度普遍提高，给组织变革带来正向的推力。如何通过管理模式和机制的创新，充分发挥组织能力的竞争优势；将组织的信息成本变成信息资本，强化决策效率；持续推动公司内外部的社会契约的建立，以履行质量交付契约精神；不断培养价值创造者的群体敏锐，为公司创造更大的效益。所有这一切都来自组织效能的熵变，它是激活组织应对不确定性环境、培养自身适应性的杠杆解。

持续提升组织效能的熵变阈值，推动公司转型发展，值得每位管理者去思考和实践。