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资讯>组织战略

企业如何进行合适的组织结构设计?

2023-03-30 1117 0 0 0 来源: 华营管理私塾

组织的目标是为了满足客户需求,最终创造价值的,忘却这一点是很可怕的现象。企业规模小的时候,组织结构设计可能还没那么关键,但是随着规模扩大,组织转型就变得非常关键。不同的组织方式,产生的结果很不一样。


在组织设计上,没有最优,只有最合适。那么如何进行合适的组织结构设计呢?



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企业如何进行合适的组织结构设计?


对于企业来说,尤其是大型企业,如何组织全体人员,这其实是个难题。但是我们可以看到,华为很巧妙地把19万人组织成一种既灵活又集中的阵型。


这里我们强调的是企业组织结构设计。然而实际当中,很多企业缺少这种“设计”,大多是自然发展型,比如,随着公司发展,需要什么部门,就设一个部门,甚至来了一个高管,就随之安一个部门,从而产生这种因人设岗的现象。却忘了组织的目标是为了满足客户需求,最终创造价值,这是一种很可怕的现象。


因此,企业一定要明确:组织阵型的构建一定是围绕着从客户需求开始,到客户需求结束,同时还要能够放大客户界面,在客户界面形成扩张,此外,还要能够收敛自己的内部界面(注:此处收敛是指内部界面的简洁),这是组织设计的核心理念。



微信截图_20230330102248.png

企业的组织设计,没有最优,只有最合适


在组织设计中,企业常常陷入一个误区——那就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题。


这显然不太现实,企业的组织设计,没有最优,只有最合适。所以我们在组织设计当中,一定不要说我们有一个最好的方向,只能说是动态的适应当前业务目标、战略、流程的这样一个组织结构。


所以你会发现华为公司的组织结构每年都会有变动,当然不是大动,大动可能五六年一次,小动每年都有,从而保持组织的流动性和动态性,使每个人都处在一种流动的动态之中,包括人员之间的轮岗互换。比如一个干部在一个岗位上,其任期一般为3~5年,最长不超过5年,从而防止内部形成“小山头”,同时使组织保持活力。



微信截图_20230330102326.png

企业都有哪些管控模式?


企业的管控模式,从宏观上来看,大致可以分为三类。


第一类,经营管理,是最常见的一种模式。说白了公司没有事业部,或者即使有事业部,事业部的权力有限。经营管理是管到底的,从日常的运营、销售、采购、人力资源到战略,全都是公司管到底。


第二类,战略管控。比如公司下面有事业部,有产品线,公司只管到下一个层级的战略,战略之下的执行不管,然后最多有一些共享服务,像财务、人力资源等可以共享一个服务平台。


第三类,只做财务收益的管理。公司对子公司、事业部只下达经营指标,怎么完成、什么战略我都不管。还有一种情况,甚至连经营指标都不下达,因为它可能不是控股股东或者即使是控股股东,它是一个投资机构,也管理不了经营管理。

以上就是企业的三种管控模式。


那么再回看华为,华为是一个什么样的结构呢?


是财务管理吗?不对。是战略管控吗?也不对。


华为确实是比较奇特的一家公司,在8000亿的规模的时候,它的主体还是经营管控,然后逐渐的对有些业务进行放松。这么大的规模能够保持集中,但又不丧失一线活力,这在全球范围内恐怕都很少见。对企业来说,采用何种管控模式,是一个非常重要的选择。



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如何进行合适的组织结构设计?


使一个组织的结构合理,这里有一些核心的原则。


首先,目标要明确。企业要不断反问,为什么要这样设置,我设置这样一个组织结构的目标是什么?是聚焦在增长上,还是效率上,还是防守上?这点非常重要。


其次,保持一致性。无论是经营管理还是战略管控,都要有一致性。比如,经营管控全公司要有一套流程、一套制度,战略管控要有一套相似的战略理念。


然后,统一性。此外,我们还要考虑管理界定层次性、有效性、责权利相匹配等。


需要特别说明的是,组织设计最终一定要围绕着企业战略,使自身保持竞争优势,既能够控制又能够协同,然后把各种资源、各项业务整合起来,这才是一个好的组织结构。


基于以上几个原则,在具体的组织结构设计过程中,我们需要重点对以下因素进行论证:


(1)战略重点——是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标?


在与企业接触的时候,我发现有一些企业,其组织结构没有和战略相统一,比如你是一个进攻性结构的结构,你的研发够不够强,你的市场够不够强,这个就很关键。我们后面可以看到,华为每个阶段它的战略重点和组织结构的适应性是非常强的。


(2)集团/分权——决策应该采用集权还是分权?


从宏观上,我们前面介绍了三种管控模式;从微观上,也有很多模式,这里我们以华为为例。华为公司有四大BG(注:2020年华为Cloud&AI业务已经升至华为第四大BG(业务群),与消费者BG、运营商BG和企业BG并列为华为四大业务),16个地区部,170多个代表处,还有很多的二三四层组织,那么华为为什么做到8500亿,还能保持相对集权呢?上午课上我们讲到,华为有一套流程体系是打通的。


打通的结果是,其业务决策不靠行政层级来决策。因为所谓的管理跨度,分权集权,很大程度上是管理决策的难度带来的。一个人管太多事情,容易造成决策效率低,所以要分权,但是我们把流程打通了,靠规则来决策,实际上就把问题化解掉了。


所以即使是一个大公司,你仍然可以保持集权。但是如果没有这样的一个流程和规则体系,那么你的决策的事项就随着公司规模的增长就越来越多,就没有办法做到集权,你就必须要分权。


(3)管理幅度——向每个经理汇报的人数是多少?组织架构应该是“扁平化”,还是“多层级式”?


通常一个职业经理人直接管理的有效的数量是8~12人之间,超过12个人,管理效果就会大打折扣。


此外,关于组织层级的高低,有一个广泛传播但其实错误的理念就是扁平化。我们看华为的组织结构,1层、2层、3层、4层,是很深的,华为公司从来不是一个扁平化的组织,反而是通过组织改革把扁平的组织做深了,为什么会发生这样的现象?


因为在扁平化下,如果你的工作没有标准化,但管理幅度过高,很容易导致非但管理效率没有提升,反而管理失效的情况。所以,这个时候,企业就不能过于扁平化。


在2005年,华为组织改革之前,向任总直接汇报的有30多个人,任总既要想战略,还要定方向,试想他怎么可能管理30多个人?所以后来通过组织改革,直接汇报的就降为七八个人,然后他的管理难度就降低了,就有时间去思考战略、定方向了。


(4)部门划分——组织架构设计中划分部门的主要维度是什么(职能、区域、产品、客户或渠道)?


(5)工作的划分——组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作?


(6)业务线与职能线的权力平衡——业务线大还是职能线大?


这里其实也有一个广泛的误区,即职能线做的越简单越好,真的是这样吗?


也不完全是。业务线要强,这是肯定的,但是强要有边界,因为公司要战略管控。职能线不是越大越好,也不是越小越好。越小,你失去了服务能力,因为很多职能它不是控制型,而是服务型。


比如华为公司的财务部门,它的定位更多是服务型,既然做服务,人数少了,可能就不够了,所以华为公司财务人员的比例高于一般的企业。因为,企业在做业务、职能评估以及权力划分的时候,也不要被一些固定的观念所束缚。


(7)实施风险——是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内或公共关系上的风险?


以上就是组织设计中需要重点论证的7个因素。通过这种论证你会发现,管理的很多理念,不是绝对的是非关系,可能会似是而非,而这恰恰是我们管理的规律所在。



—end—


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