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资讯>组织战略

终于有人把“战略解码”的精髓,讲清楚了!

2023-05-12 1055 1 0 5 来源: 华夏基石e洞察

我之前讲了战略方向是必然前途,方向要有前途,战略纲领定位、价值主张、关键策略、核心竞争力等是必胜逻辑,就是怎么让这个机会变成自己的。那么,今天是第三个主题,要把“增长的责任”分解下去,就是战略解码——必赢行动。


01

战略解码/绩效管理最重要的作用

是“打胜仗的管理”,

是“建设打胜仗的能力”


无论叫战略解码,还是叫目标管理或者绩效管理,其实都是一回事,只不过取了不同的名字而已。那么,它的作用是什么?

一谈到绩效管理,我们首先想到的是分钱。到年底的时候,根据考核的结果,形成分钱的依据。第二个,是战略责任的传递,就是大家为战略做什么贡献,我们怎么通过战略解码、组织绩效等整个过程把增长责任传递下去。


其实,战略解码/绩效管理还有第三个、第四个作用,这是大家往往会忽视的,这也是为什么我一直强调在企业里面一定要做目标管理/绩效管理,哪怕难,也要去做的原因。那么,第三个是什么?是培养将军;第四个是选拔将军。你想一想,绩效管理、目标管理是不是天天在琢磨我打什么仗,如何打胜仗,打得怎么样,要不要调整,下一步该怎么办?最后,大家的功劳如何,如何评定?你看这就是打胜仗的管理。所以,绩效管理、目标管理,就是打胜仗的管理。如果你从这个角度上去思考的话,它就是一个核心的抓手——培养我们干部队伍打胜仗的业务能力的一个核心抓手。


我经常跟企业讲,认真做绩效管理,三年会起作用。我讲三年,不是绩效管理体系需要设计三年,设计三个月就可以了。但是,要让大家形成习惯,需要三年;形成一种正确思维方式,需要三年。第一年大家会用这些工具,但用完之后,他实际上在做的过程中就把它给忘了,比如我们根据战略地图进行分解的时候,到了月度经营分析会、季度经营分析会的时候,他忘了,还在就事论事或谈一些鸡毛蒜皮的事情,就没有战略思维,不是一个将军的角色来考虑这个战役到底怎么打,打得怎么样,他还是一个工兵的思维,这是第一年。那么,到了第二年,就开始有感觉了,第三年就会熟练了,就会知道是围绕公司的战略意图出发,以及从公司的必胜的逻辑出发,然后再来看自己要干的事情。很明显,你就会感受到我们队伍的素质就不一样了。


微信图片_20230512102433.png


目标管理就是打仗,打什么仗,以及如何打仗的管理过程。

我们有了核心抓手之后,倒逼着大家以战略思维的层面去思考打什么仗,以及如何打胜仗,整个管理过程就是分析、定义、复盘、调整。经过几年,管理层打胜仗的战略思维就真的上升几个维度了。目标管理、绩效管理等等,一定要正确认知它的价值,它的作用。所以,考核最终不仅是为了分钱,这只是其中一个作用,还有非常重要的作用是传递战略责任,培养将军和选拔将军。


那么,从这个意义上去理解绩效管理,理解战略解码,理解目标管理,你的重视度就不一样,你的感觉就不一样。


另外,我们搞管理咨询之所以难,我认为有四个原因,今天就讲一个原因——管理系统的作用和企业团队是有直接关系的。打个比方讲,管理咨询工作就像医生给企业看病的。医生是给人治病的,但给人治病和给企业治病是有本质区别的,人病了吃药,药是可以自动起作用的,比如说我感冒了,吃了感冒药,就不用去管了,睡一觉,好了。但我们给企业做咨询的时候,把方案设计给了客户,这个方案能不能自动起作用?是不会的。如果说我们给一个方案,这个方案能自动起作用,那天底下我们不就是最富有的人了吗?对不对?我也天天做这个梦,搞个华为基本法,大家都成为华为,我说给一个亿你会不会给?你一定会给,对不对?给一个亿我能成为华为,我干嘛不需要呢?但问题不是这样。我们给出方案,是需要企业的团队自己要去思考,要去认知,要去形成共识,要去行动,这才是核心。


华为之所以牛逼,一定不是咨询公司牛逼,是华为本身牛逼。


当然,我们咨询公司也在恰当的时机起到了专业的作用,推波助澜、帮助建设。而且也不是因为咨询公司方案有多好,而是华为他们自己做得好,能够把事情落实下去,或许当时是无意识的,能够根据事物背后的本质规律行事。那《华为基本法》背后的本质规律是什么?是建设团队的系统思维,而不是把这个东西写出来,就对企业起作用了。


所以,有的时候我去很多企业,组织复杂后面临各种纠结和矛盾时,我说你们最好有一个顶层设计,就类似于《华为基本法》,有些企业就跟我说,夏老师,我们已经有了,你看墙上就是。然后我就问他,管用吗?基本上都是怔在那里,不回答了。实际上就是不管用。难道是写的不对?其实先不管写的对不对,“基本法”这类东西起作用,背后的本质不是写出来就管用了,而是要“用”他,来建设团队的认知模式和行为模式,这才管用。至于怎么建设我不展开说。


那么,在企业里面有两个核心抓手,一个是类似于《华为基本法》这样的顶层设计,也有叫《共同纲领》的,名字不重要,但内容都是写企业要持续成功,各个领域的指导思想、指导原则是什么?我们应该怎么干?如果说每一个模块的人都清楚我这个模块应按照什么指导思想去干,而且真的按照持续成功的指导思想去干的话,那企业不就成了吗?所以,华为为什么搞《华为基本法》三年?不光是把它写出来,而是通过这个核心抓手建设团队的思维模式。


另外一个核心抓手,就是我讲的战略解码/绩效管理/目标管理,这是建设我们打胜仗的业务能力。就像我刚才讲的,你天天琢磨打什么仗以及怎么打才能打赢,然后不断地行动、复盘、改进。


所以,在企业里面这两个是非常重要的核心抓手,要有耐心,要有时间去做,要理解这一点。这是我讲的第一个。


02

理解战略管理和战略解码,

要回归到“目的”


我们谈了战略做解码的重要性,那到底怎么理解战略管理、战略解码?


我一直认为,要把管理理解简单,不要把它想得太复杂,因为管理学真的不像什么物理、化学、机械工程之类。我觉得所有的学科当中,管理学是最简单的,但它确确实实甚至可以说也是最难的,难不是难在知识上,是难在我们人本身的能力上,是真的需要有管理能力。


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好,我怎么理解战略管理过程的,我们有各种工具,比如说战略假设,什么SWOT分析之类的,你分析这些东西的目的是什么?你分析这东西的目的是你要做出战略决策的依据,但这个依据一定是由你主观判断的,所以我就叫战略假设,我之所以这么去定义,是希望大家回归做事的目的,我们做这些事情的目的是什么?所有战略分析目的就是我们做出战略决策的依据和假设。


那么,到了战略纲领或者目标规划,那就是我的决定,就是我要做决策了。其实这些事情听起来都是个很简单,但是很多企业很容易做成两张皮,分析是分析,战略纲领是战略纲领,把它做成了一个“做作业”。所以,我们有了分析,有了判断依据,就跟平时做决策是一样的,只不过这个复杂一点,要进行系统分析而已。分析完之后,我的决策是什么?我未来大概要达到一个什么程度?就是目标规划或者战略纲领,对不对?定位是什么?价值主张什么?用什么策略才能打赢这个仗?未来在哪里形成壁垒?未来几年在各个关键领域的目标是什么?这就是你的决策。决策做完之后,是需要所有部门去协同才能实现的,那就是战略地图。那么,把实现战略目标的路径想明白之后,回到每个部门,基于公司整体的胜利,你的胜利体现为什么——核心目标,你实现这些目标,你到底要干好哪些事情或者说要攻下哪些山头——关键任务,对吧?这就变成组织绩效了。另外还有专项计划(也是战略部署),比如有的企业产品很重要,有技术规划、产品规划、人力规划等。最后,就变成要做好这些事,需要准备多少钱,这就是预算。我为什么花时间要去讲这个东西?在我看来,这个现象是大量存在的——大家做战略管理、绩效管理做成了两张皮,就像做作业一样,甚至有的时候连自己也没有办法说服。所以,我讲这些就是希望大家要注意我们做每一件事情的“目的”,那么,才不至于把管理做成了“做作业”。


所以,我们到底是依据什么东西作出战略决定?做出这个决定之后,实现的路径是什么?怎么把大家协同起来?协同起来之后,我们就可以分解了,每个部门应该攻什么山头,应该做好哪些关键任务,完了之后,评估组织绩效。而其中有一些比较重大的、需要去协同的要做专项规划,最后就体现在常规财务预算。


我把这个过程简单地讲出来,似乎没什么价值,但是恰恰在这一方面出问题,大家忘了目的。


03

只有想清楚打什么仗,

以及怎么打胜仗,

你才能准确描绘出企业的战略地图


谈到战略解码,有一个核心的工具叫战略地图。最近平衡积分卡非常受诟病,很多人就讲平衡积分卡没用。其实我觉得也不能这么讲,核心是我们自己要去“做对”。


战略解码的核心是战略地图,那么,我们做好战略地图的秘诀是什么?你看美国那几个作者写的书都很复杂,也有很多例子,我认为写的还是挺好的,把这个东西搞得很专业,什么前置指标后置指标,很漂亮,对不对?那么,做好战略地图是要这些专业知识吗?其实不是的。战略地图,图根本就不重要。所以,我今天的辅导节奏是先讲战略地图,讲完之后做的时候,大家就把图给我忘掉,不要把这个图想的怎么专业,这图不重要。我打个比方说,如果你想清楚打的是什么仗,这个仗到底怎么打才能打赢,你用战略地图来表达,还是用脑图来表达?还是用鱼骨图来表达,还是用问题树图来表达,甚至用OKR来表达,有什么差别呢?所以,不要去琢磨这个图所谓的专业性,其实它不重要,我现在画图都是很随意的。问题的关键是要把打胜仗的逻辑想清楚。


当然,一个企业一旦确定某一种表达方式后,那一定要统一,因为这是内部的沟通语言,你不统一的话,沟通成本就高了。那我现在画的这个图,你可以用各种方式来画,都没关系。所以,战略地图最核心的秘诀是什么?就是想清楚打什么仗,以及怎么打胜仗,这是最核心的。你只把这个想清楚了,用什么图表达都可以。理解了这一点,就理解到战略地图的精髓。


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下面,我就以上图为例,来给大家阐述一下如何理解战略地图。


我对整个战略地图做了一些改变,第一层面财务没变,第二个层面原来是客户,我把它改为了市场和客户,第三个层面没变,还是运营流程,第四个层面原来是学习与成长,我改变为能力。为什么这么改?是不是要玩文字功夫?其实不是的,我一个个来介绍。


1)战略地图最上面第一个格子的内容“规模快速增长,提高系统效率”是什么?这是战略目标。这是早年我做的一个电商的战略地图,既然是电商,整个公司要打的仗一个就是“一定先要快速地往上形成规模”,另一个就是效率。这是整个公司要打的“仗”。


2)“财务、市场/客户、运营和能力”,这四个层面我们怎么来理解?我为什么这么改?其实就是让大家要很容易的看清楚这是一个实现战略目标的逻辑:我的战略意图是规模快速扩张,提高系统效率,那它表现为什么样的财务成果?那要实现这样的财务成果,我到底要攻下什么样的山头?这就是市场与客户;那要攻下这些山头,我们要做好哪些事?这就是运营;我们做好这些事,我们要具备什么样的能力?所以,我这么一讲,你别看这个图显得很高大上,其实就这几个问题,这个逻辑就很清晰了。我是为了把逻辑表达清晰一点,表达通俗一点,所以才这么改。


那么,为什么要改为“市场/客户”?是因为对于产品型公司,从市场角度来表述会更容易、更重要一些。所以,产品公司、技术型公司是以市场为主,而对于服务型公司或大客户型公司,是以客户为主来表达更好一些。当然这是一个经验之谈。


3)我们怎么理解战略地图的整个内容呢?整个内容就是在讲我们打什么仗,如何一层层的打胜仗,支撑公司打胜仗。大家不要看这个图,花里胡哨的,显得挺高大上,其实就是想清楚打什么仗,这仗打怎么打才能赢。


4)中间这一排讲运营,运营到底是什么内容?其实它是公司的主价值链。比如我们要实现什么财务成果,要攻什么样的山头,这都是外部结果,那把攻下山头,我们要做好哪些事——主价值链,主价值链就相当于我们的一个机器,毛猪进去,猪肉出来了,就是通过主价值链。企业创造客户/市场价值核心就是通过主价值链,就是通过主价值链所形成的成果去获得市场成功。我们创造价值的核心就在这里,所以,一个公司的关键策略也主要是体现在主价值链,体现在“运营”这个层面。


当然,还有一种表达方式,就是直接把经营策略放在这一层。只要你的策略是对的,往往是和主价值链对应的,因为你策略也是为了达到好的结果,主价值链就是生产结果的。而有的企业以策略来表达,也可以,只要是做对的,往往是和主价值链是一致的。


最后,讲一下这里面的表达,都是动宾结构。当然,不是说一定要用动宾结构,我之所以用动宾结构,是要强调它一定是一个改进的关键成果。


这是我对整个战略地图的解答。


那么,做好战略解码,尤其是围绕战略地图,关键点是什么?首先是打什么仗?目标定义很重要。第二是想清楚如何打胜仗?赢的逻辑很重要。第三,一定要深入实际,把战况摸清楚。


我下面主要围绕这三个点,来和大家一起分享。


04

只有真正清楚战略意图,

才能定义出正确的战略性目标

如何定义打什么仗?目标定义。


很多人都会说,这个事还不简单吗,有那么难吗?我先分享几个案例。


我在第一讲的时候也谈到过这个企业案例,它是一个菜谱式调料的领军型企业,它的核心价值观是“苛刻坚守好原料”,对原料是比较严格的,就像我那天讲到了,它的辣椒要马上烘干,因为不烘干就生黄曲霉素;比如说桂皮,有的是硫磺熏的,它没有的,就是说它对原料的管理是非常严格的,这是它的价值主张。它是这个行业的领军企业,定的战略目标是“五年100亿”,这个战略目标对不对?在讨论的时候,我就提出这个问题。当然,大家都认为是对的,但我觉得不太对,还得加一行字,简单的讲就是“菜谱式调品行业第一;5年100亿”,加这行字有什么意思呢?


有人就说了,我五年100亿就是行业第一啊。


我说,不一定。为什么不一定呢?我也可以去做房地产,五年100亿,对不对?或者,我即使不离开食品赛道,比如说并购快餐连锁,我也能做到五年100亿,但我不是菜谱式调料这个赛道的第一了,我在消费者心智中不是第一。


那好,我为什么要提出“行业第一”?这个背后就是战略思考了。因为快消品行业的成功要素就是三个:产品、渠道、品牌。


刚开始的时候,一定是创始人或创始团队有一个创新的产品,但实际上它是没有产品能力的,然后利用渠道的力量把它做起来,做起来有了钱之后,它一定是回过头来再去强化产品能力。这个时候就开始有了更强大的研发团队了,产品的组织化创新能力就开始起来了。


再往后一定是品牌力。因为只有品牌力上来了,“扩张的张力”才能形成。但这个是有时间窗口的。即使你现在是领先的,但你一定要在这三到五年的时间窗口期,一定要在消费者心智中种下“我们是这个赛道的第一”。如果一旦种下“我们是第一”的品牌印象,那么,扩张的张力就起来了,比方讲,你是酸菜鱼的第一,不一定是麻婆豆腐的第一,但你是第一品牌,你做的所有产品都是第一品牌下的,就是这么个道理。如果这几年不以这个为战略,一旦被人家抄了后路,它通过产品创新和各种传播方式塑造成赛道第一,你不是白白把这个机会让人了吗,是吧?


我们这么一讨论,大家就形成了共识。行业第一,五年100亿,背后是这样的一个战略思考。


所以,看看定义目标,我们到底打什么仗?这个事情是值得思考的。不是说天天研究这个图怎么画,图不重要,战略思考重要。


回过头来看,如果按原来这一弄,公司指标就会定义错误。这是因为我们的战略意图与逻辑没有想清楚。


所以,正确定义目标不是一个似乎简单的事情,有时是个难题,但我们时常忽略这个问题。我们一定要清楚我们的战略意图,以及实现战略意图的逻辑,才能定义出我们公司正确的战略性目标。


我再举一个百果园的例子。百果园大家应该都清楚,它现在大概有5000多家门店,将近8,000万的会员。百果园能够做起来,它的核心不是简简单单的一个商业连锁企业,如果仅仅是一个商业连锁企业的话,我觉得不值得研究,它是一个真正产业生态型的企业。这是因为它以渠道、以终端为引擎,把整个产业链打通了,一直延伸到上游的种植,再比如说还有金融服务、数字化服务等。


第二个我想说的是什么呢?水果这个行业它是生吃的生鲜,确实非常难,之所以打通产业链,也是逼得没办法,倒逼打通的,因为生吃的生鲜品质的一致性很难管理,那么他是怎么把品质做起来呢?他在行业内开创了以“好吃”为定位的水果标准,按糖酸度、爽脆度、鲜嫩度、新鲜度、香味、安全性等,把水果分成等级,招牌级、a级、b级、c级。比如说招牌的巨峰葡萄,其中一个核心指标就是糖酸度要19度以上,19度以上意味着什么?就意味着种植端你必须得控制种植密度,因为以前是为了追求量,所以种得很密,你种得很密,糖酸度就达不到,你必须稀一点,这是第一。第二,你必须得用有机肥,你不用有机肥,糖酸度也达不到。第三,必须不能过早的采摘,你要过早的采摘,糖酸度也达不到。所以,为什么他们摘葡萄前,一定要技术员先去给整个葡萄园进行巡视,对每一串葡萄标上一、二、三,标一是明天可以采摘,标二是后天采摘,标三是大后天摘,它一定要达到一定的熟度,熟度没达到,糖酸度也达不到。这些我们看起来这么简单、这么传统的行业,其实里面都是无人区。


百果园有一点,它的终端并不怎么赚钱。尽管大家感觉它贵,但是它不怎么赚钱,所以质量是要花很大成本的。比如说西瓜,一定是先挑选再上车,一挑选上车,那么价格就比别人高30%,所以,你看到终端的综合毛利在28%左右,整个公司的毛利10%左右,是不高的。所以,它的单店盈亏平衡周期,不像比如说像有的奶茶一出来两三个月或半年投资可能就回收了,它的盈亏平衡周期就稍微长一些。但它有个特点,只要你坚持,它店里的盈利是不断的增长,它需要的是口碑,需要养,但刚开始没那么快。


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所以在第一年做战略地图的时候,我就提出来它的核心问题是单店盈利能力。当我把战略地图拿出来之后,人力总监跟余总汇报,余总讲这个图有问题,他说一定把三无退货放在中心位置,而不是单店盈利能力。当时我也在旁边,我说三无退货里面有,你看“品牌服务双驱动”这个主题下面有“三无退货”,你放中心位置又有什么区别呢?余总也解释不了。第二天在宣贯的时候,我就坐在他旁边,他就跟我讲,夏老师,这个图真的有问题。我看他坚持说有问题,就提出去他办公室聊一聊,我们再讨论。他说一定要把三无退货放在核心位置,那我是始终不明白,放在二级目录和放在一级目录有什么区别?他也讲不出来,逼急了,最后他冒出来一句话,如果我们强调单店盈利能力,可能下面的门店会走偏,怎么走偏?比如以次充好,比如说指订高毛利的产品,如果这么一走偏的话,就会影响我们公司的发展,所以我希望未来我们公司、我们这些门店尽管刚开始慢些,但它可以不断的增长,主要是赚口碑,而且这个行业很难做,壁垒很高,它可以前面慢,但后面能够持续增长,有持续发展能力。他这么一讲,我就跟他讲,那行了,我知道你的意思了,我半个小时再给你一个新图。后面我把新的战略地图给余总看,他一看就说,就是这个。


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这两张战略地图有什么不同呢?


他们定义公司应该“打什么仗”是不同的,那么逻辑就不同了。第一个图,定义打的仗是“规模扩张,提升盈利能力”,看到没有?你看他做100多个亿,净利润也就两个多亿,对吧?所以说“规模扩张,提升盈利能力”是公司要打的仗是说得通的。核心是单店盈利能力,这是我定义的仗,你要打的就是这个仗,当时我这么一讲,大家是高度认同的,我讲的从某种角度也是对的。


那么从余总角度来讲,它是从另外一个角度来讲这个问题,那是他的战略意图,那么,你看我就变了。所以,我们打的是什么仗呢?打的是要培养持续发展的能力,持续发展的能力怎么体现?是老店要持续增长,新店要扎根,新店扎根不是说它盈利能力有多快,是它的会员数,它的复购率,它的增长率。所以,大家看这个战略不一样了,你看上面一个是规模扩张、提升盈利能力,那么现在是持续发展的能力,是会员留存、复购率、增长率。战略意图是不一样的。


第二个图,接下来的逻辑是什么?


我们形成持续发展能力,一个核心是顾客是不是满意。所以,很多企业就搞什么“顾客满意度”,一说顾客满意,就搞顾客满意度调查,这种指标没啥用。所谓顾客满意,你千万别去搞什么顾客满意度调查,那东西基本没啥用,你就看复购率,只要复购率在提升,就是顾客满意。因为生鲜水果确实很难弄,尽管我有一定的标准,但是大家认知不一样,我说你这个东西不好,我说我东西挺好,对不对?那怎么办?一切是顾客第一,三无退货,只要你认为不好,你说这个东西不好吃,有点烂等等,无实物、无小票、无理由退货。所以,三无退货看起来是一个任务,一个政策,而它背后的其实就是对顾客满意的一个支撑。所以,把“三无退货”放在中心位置就是这个意思。


当然,一个企业经营的目的绝对不是为了“退货”,全部退完,那最后都倒闭了,那肯定不是这个目的。这样就会倒逼商品力要强,好吃的商品力。第二,我要卖的快,就得让大家知道我的服务好,我的品牌驱动,让大家知道我百果园好,知道百果园好吃,对不对?还要利他的体验式导购,不能说为了追求盈利,看这个东西快烂了,一个老太太来买,就一股脑儿全部推销给她,一推销出去就烂了,她可以退货的,所以,这个时候就得多想一下,劝她别买那么多,你买回去会烂的。所以,这就驱动一切得从顾客的角度出发去思考问题。最后,要卖得快。这就要进行一体化协同,你一定要从种植端到商品端,从采购到仓配到门店,要协同起来。我记得我上次举了个例子,哪怕上游种植基地雨水比原预计的多了些,对供货有影响,一系列的销售计划马上就要调整。所以,这个行业太难做了,这形成了百果园的壁垒也挺高,越难的事情壁垒就越高。


那么,我拿这个想说明什么呢?图本身不重要,重要的是我们要想清楚打什么仗,然后这个仗怎么打才能打赢。这个想明白之后,你看我就用这种图来表达,也没有用传统的战略地图来表达。但不管是什么样的图,企业一旦要定下用哪种形式的图,那就要统一,企业的语言要统一,你不能说我今年这么画,明年那么画,今年是用这种方式的图,明年用那种方式图,那就乱了,内部管理的效率就低了。


那么,我在这里想强调的核心是想去打什么仗,以及如何打胜仗。


05

目标是赢的逻辑上的成果,

而不是任务


正确定义目标,我们一般的定义是成果,而且还是赢的逻辑上的成果,而不是任务。任务好表达,但成果不太容易。我们的作战地图,大家往往写的都是任务,我干啥我干啥,因为这个东西好想,脑子根本不用怎么琢磨,就浮现我今年干什么事干什么事,但问题是,你想干的这些事一定能实现公司想要的成果吗?这个不一定的。所以,我们一定要表达一种赢的逻辑上的成果,因为我要的是结果,任务都是为一个结果服务的。


如果你只会写任务,也没关系,你做这个任务的目的是什么?实现了这个目的是否可以帮助公司目标实现?你这么不断去追问自己。用这种方法,可以帮助把成果定义出来。成果能够定义出来,最后你这个战略地图才可能是表达对的。不然是一堆的任务,最后到年底,任务都做了,但是想要的成果没实现,而且如果写的是任务,还搞得每年战略地图都要变。我也讲了,只要你的赢的逻辑不变,战略地图是不需要变的,即使变也只是微调。也就是说,只要第一年你们花时间以业务为单位把战略地图做对,第二年、第三年、第四年、第五年,只要赢的逻辑没变,那个图根本就不用变,要变也是因为以前有某些地方没想清楚,再做微调就可以了。


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我举个例子,大家看看,基本都写的是任务,写成任务之后,到年底我可能这些事情都做了,那我到底想要什么样的成果?能不能实现呢?不一定的。比如我经营创新里天天直播、VIP体系上线、客户参与设计,抖音吸粉、社群裂变、淘宝站内挖掘增量等,这些都是任务,大家都在做,但是要实现什么目的?


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我做了一些修整,比如说这个企业是一个互联网模式的女装企业,它想做成一个设计师平台,那在这种模式之下,战略地图应该怎么表达?该体现一个什么样的财务成果?所以我要上规模营收、利润,我想走通平台,你一定是规模收入的品牌,比如设计师品牌,一个两个三个四个五个,但现在只有一个,是独大的,四五个品牌只有一个独大的话,这个平台肯定还没走通,但如果说你已经有了四五个有规模的品牌,那你这个平台就形成了。所以我们的财务成果是要体现战略意图的。


那么在互联网上,人家去你的网站也好,看你的产品也好,一定是款式先吸引了,因为不是线下店,线下店的话是要穿着试一试,那在网上第一眼是款式,以款式驱动单品销售规模和速度,是不是这个逻辑?当然,产品要好。产品好,大家都在强调款式,款式好,售罄速度就快。大家第一次买回去之后,发现不合体,版型或者质量不太过硬的话,就影响了复购。那买了一次之后,第二次就不买了。如果穿的还挺好看,版型和质量都挺好,第二次还会关注你,还会买,对不对?是以指版型、工艺、质量来提升复购率。


那从整个供应链的速度和成本来看,现在在中国的话,服装行业由于淘系的崛起,我们服装供应链的柔性还是不错的,但是在规模不大的时候,面料是个很大的问题,影响交付时间和成本。所以第三条就是建设以原料为核心的供应链能力,提升交付和降低成本。


那么,从这个角度看,是不是一个赢的逻辑?我们把赢的逻辑想清楚,这个事就清楚了。第一次,要买,而且买了之后还想复购,最后我们能够交付,这都是在构建一种赢的逻辑。这都是成果,不是任务,而且是赢的逻辑上的成果。


所以,前面谈到的,定义打什么仗是很重要的,整个公司上面是打什么仗,下面每一个也是仗,二级仗、三级仗。所以,我们战略地图难的是真正把它想清楚,想清楚后,用图表达出来应是一件简单的事情。我辅导这么多企业做战略地图的,坦率的讲,基本也都是培训、辅导过的,但我发现几乎没有一个是做对的。


那怎么思考清楚“赢的逻辑”?其实说起来很简单,就是把目标——要素结构——关键成果思考清楚。整个战略地图就是按照这个方式在思考问题:我们到底打什么仗(目标)?要打胜仗,需要在那些要素上发力(实现目标的要素结构)?那么这些要素要达成什么样的成果(用成果方式来表达要素,也就是二级目标)?然后,还可以用这种方式在思考下去,这就是不断进行次级的目标分解。


比如说我前面提到了财务、市场、运营、能力,这就是赢的逻辑。首先是对赢的成果的正确定义,比如我刚才讲的平台,什么是平台?一定是体现在“规模收入品牌数量”的增长上,原来一个规模收入的品牌要变成五六个,七八个甚至上十个,我这个“平台”就成了,对不对?然后,要实现财务成果。要攻下市场什么样的山头——扩大会员数量,提升会员复购,那我就实现了。要提升会员数量、购买和复购,我们必须做好那些事情呢?这就到运营了,要做好这些事情,我们又要具备哪些能力呢?


大家看,这就是“赢的逻辑”


那么,到了二级目录,一样的方法。比如,产品为王的“赢的逻辑”是什么?首先是看了要买——款式,买了之后还想买——质量;顾客下订单之后,我能够高效交付——打造以布料为核心的供应链。


当然,这些逻辑不是文字游戏,是对“仗”的思考,而且,每过一个周期要复盘,不仅仅是检查我们做得怎么样,还要复盘我们原来假设的“赢的逻辑”对不对,如果不对,还要进行调整。


这里的核心还是要思考“赢的逻辑”(目标——要素结构)与“关键成果”。但这些东西不是一个工具就能得出结论的,就像我讲的,还是要提升我们每个人的战略思维,不是听我讲完之后就明白的,而是在平时打仗的过程当中去理解打胜仗的逻辑,只要你把这个理解了,就能表达出来了。


我再举个例子。这也是个战略地图,非常简单。这个企业实际上是一个做二手房中介的,我17年给他服务的时候,做得还不错,在国内的一个二三线城市,当时的市场占有率是35%,后来都做到50%。我刚好给他们做人力资源咨询的时候,它遇到一件什么事呢?


当时行业内的一个大佬企业做一手房,很有实力,品牌在业界也是很响的,把他的一个常务副总挖走了,然后和他做一样的模式,他的模式是什么呢?他和链家基本是一样的,到处开店嘛,和链家不一样在哪里呢?他所有的门店都是加盟的,而当时链家都是直营的,这是第一个不一样。第二个不一样是什么呢?他去各地设城市公司,比如说去太原,去杭州,在各个城市公司里面设三个部门,营销中心、交易中心、人力行政中心,下面是一堆的门店,其中营销中心是干什么呢?营销赋能。我给他们做咨询服务之后,才知道买卖房子的套路到底有多深。比如你去看房的时候,他们问你是不是来看房?那一般都会回答,我随便看看。你看,一般都会讲“随便看看”,这时候销售人员的话术就很讲究。如果你说“刚好有几套空房子,我们去看看吧”,百分之七八十的人不会跟你走,他会说“我今天有事,改天”,这是人的本能。如果你换一种说法,“我这正好有几套空房子,走,我们随便去看看”。客户百分之八九十就跟你走了。


他们的销售是很有经验的,你按照他的套路做,只要一次带看,你家里的基本情况,他都会摸得很清楚。如果你带客户去看房,一上来就问你家几口人啊,那这个人的本能是有不安全感的,你这么问他他一定会抵触的,你打探我隐私啊,对不对?你这么问就不行了。那你换一种问法,就说这个房子大小怎么样?他说,哎呀,这有点小,那你家常住几口人啊?这不就出来了吗?这是营销赋能,这是话术。


那交易中心干什么事情呢?门店只是两个任务,有人卖房子,他把房源上网,进行房源共享;有人买房子,帮他达成交易,然后要签合同,要过户,要交款,要交税,都由交易中心来做。那人力行政中心是帮他招门店的经营人员。这是城市公司的运作过程。


那么,他们怎么赚钱呢?他们对这些服务,要收取服务费,10%—17%的佣金,这个数据我现在记得不是特别精准了。

那么这家大佬的企业把他的常务副总挖走之后,做的是和他一样的模式,你怎么干我怎么干,但有一点不一样,你收钱,你收佣金的10——17%,我一分钱不要,我免费。


所以,大家想想,这是不是一个极大的威胁?


我们当时是和他们做人力资源项目,正好,我在那里,就一起讨论这个事情。我了解完情况之后,我的结论是这样的,我说半年之后,这家企业(学他商业模式的大企业)会裸泳。我先把结果跟给大家说一下。这是十月份的事情。到第二年三月份的时候,我再去这家企业,老板很兴奋地跟我讲,他说今天太高兴了,有一个好事喜事,我们被挖走的副总裁今天回来了。我问他是回来工作吗?他说不是,他今天回来是给我带来一个好消息,他被挖走的那家大企业业务干不下去了,要停了。


这证明了我的判断,那我是怎么判断这个事情的呢?


第一个,双方的定位是不一样的。就像我判断百果园在生鲜大战的时候,我说半年之后那些互联网大佬一定会裸泳,因为定位的逻辑不一样。这个也是一样。所以,我们看,这家企业的定位,一定是为了流量,他想搞成一个互联网平台,把大家都拢到这个平台上。我把他定义为游牧民族,跑马圈地,圈流量,那么他给加盟者的价值是什么?他给人家是一个大品牌,比如,你加盟了他,天然,你就是一个大品牌公司的门店了,但能不能帮他赚钱呢?这是要打问号的,他给人的价值是一个大品牌,但不一定能赚钱,是吧?


那么,我服务的这家企业就不一样了,他是深耕房产交易服务的,不是为了流量,做一个互联网平台,我就是要把这个业务做好,我的最终价值就是要让加盟我的人能够更赚钱。比如你去加盟一家企业,他一分钱不收你的,但你一年房租加各方面费用贴进去三十万,而你加盟另外一家企业,他每年收你二十万,但每年能让你赚五十万,你会加盟谁呢?这是显而易见的道理。这就是定位和价值主张不一样,一个定位是玩流量平台,一个定位是深耕交易服务;一个的价值主张是让你加盟,给你一个大的品牌;一个的价值主张是,我深耕就是让你能够更好的赚钱。定位和价值主张都不一样。那他们的逻辑是不是一样呢?很显然不一样。所以,当时跟他们一起探讨,我就提出这十二字方针——区域规模、人才驱动、服务致胜。


定位不同,大家的玩法就不同。而像这种玩流量的,比方讲到北京来,东城一家店,北城一家店,南城三家店,西城两家店,无所谓,反正我就是为了平台流量,这是流量思维。那我如果要为了我的加盟商更容易赚钱,就一定得是成交思维,怎么样才能更容易成交?区域规模。我一到北京,先在东城开二十家,你想想,房子是大宗交易,你刚出来,又不是一个全国知名品牌,如果就只看到孤苦伶仃一家店,顾客会放心吗?但当你沿路看到处都是他的店,你是不是觉得这家公司实力很棒、很强大?所以,区域规模是为了更容易成交,能理解这意思吧?这是第一个。


第二个,当时他们谈到一个现象,这家公司忽悠一些卖麻辣烫的大妈——现在什么最赚钱?卖房子最赚钱,还卖什么麻辣烫啊,赶紧去卖房子,去借点钱,加盟我们,你就是个大品牌了。这样忽悠了一堆卖麻辣烫的大妈去卖房子。但他们也有跟着去忽悠摆地摊人的情况,成功者反而被搅局者带到沟里面去。那么,应该怎么做呢?因为我们要指向成交,让别人更容易赚钱,怎么办?我们一定要去找那些会卖房的人,对不对?一定要去我爱我家、中原地产、链家挖那些业绩比较好的经纪人员过来做老板,对吧?这叫“人才驱动”。我们不要为了流量,就去忽悠,我们要扎扎实实帮别人赚钱。一个人不会做生意,你再怎么赋能都没用。所以一定要去找那些中介公司当中业绩做的比较好的、会卖房子的来做老板,这叫人才驱动。


第三个,服务致胜。比如说这家大公司的宣传是加盟者的交易给他做,他就做,不给他做,他就不做。什么意思?就是你成交之后,你的过户、交税、付款等,加盟商可以自己去做,我可以不要求你到我这来做,这听起来似乎是给了加盟商更大的自由,但背后是他根本就做不了。为什么?是因为做这些事情,它是一个能力培育的过程,不是你想做就能做的,全国设那么多分公司,你每一个分公司都有一个交易平台,每一个交易平台都要十几个人,这些事情尽管不是什么高科技,但是你要高效、快速地熟悉这些法律法规,熟悉这些交易规则,高效地处理好,也不是那么容易的事情,房产交易是一个线下履约具有必要性,而且较为复杂的,纯粹的线上平台一定玩不转。回过头来,我们再想想百果园,我讲社团大战逻辑,做的是生鲜,而生鲜的品质不是一天两天能搞好的,是吧?这个也是一样。我说服务致胜,它的营销赋能、交易赋能,给人力行政赋能也不是说能做到就能做到的。果不其然,半年之后,那家公司就玩不下去了。


所以,我们一定要看清背后的赢的逻辑,只有洞察赢的逻辑之后,我们的判断才是相对正确的。坦率来讲,至少到现在,我对很多事情判断准确度还是蛮高的,就是要把背后的赢的逻辑搞明白。


而基于赢的逻辑,战略地图就出来了,很简单。因为销售型公司其实很简单的。百果园是很复杂的,百果园它不是纯商业连锁公司。而这个就是门店规模、门店质量,然后再往下分解。


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这里再给大家讲一点,再体会一下。你看我下面有一条叫城市总及后备选拔培养。当时的人资负责人写考核指标的时候,我要没记错的话,还真写了两页纸,一堆的任务。我看完之后就跟他讲,这些指标你一个都不要,就要两个目标,第一个目标,城市总及时到位率,第二个目标,城市总合格率。为什么?因为根据这个情况来看,比如他一个城市分公司,只要这个城市分公司做得好,一定是城市总的经营能力水平好,会带团队,只要这个城市亏损,除了国家政策等不可抗力之外,一定是城市总有问题。所以,城市总决定了城市公司经营质量,反应在盈亏平衡周期上。而且根据数据显示,基本上只要城总合格的话,从开办到盈亏平衡,大约半年的时间。所以我讲你今年的目标就这两个。因为它上一年开拓的是十七个城市,第二年要开拓是十四个城市,上一年这十七个城市当中也有很多不合格的,所以对城市总有急迫的需求。这就是在“赢的逻辑”上,是这个公司能够持续打胜仗、赢的关键要素。如果按原来人力指标的做法,文化手册也做出来了,讲师也培养出来了,案例也设计出来了,薪酬绩效制度也设计出来了,对不对?但就是这些亏损的城市面在扩大,或者开拓了新的城市,没有人去接手,没有人做得更好。


大家体会一下,这是赢的逻辑。但这个东西带有一定的隐性知识,我不能说拿出一个公式出来,大家按照公式就可以搞出赢的逻辑来,这个东西只能是大家不断去打仗,不断去体悟和学习,提高自己的判断力和决策力,并且,有不断追问底层“赢的逻辑”的习惯。


一切都指向“赢”,一切也是来源于“赢的逻辑”。


所以,你看目标管理工具很多,有战略地图、问题树、鱼骨图、OKR等。最近有人讲平衡记分卡(战略地图)已经落伍了,听到这种话我就很担心,说明还没有理解这些事情的本质,还是神招论,工具人。你比较一下OKR和战略地图,能得出什么结论?战略地图就是一个大的 OKR,OKR就是小的战略地图。比如产品领先,这不是“O”吗?要实现产品领先,一是通过款式能够提高售罄的速度和规模,二是通过版型、工艺来提升复购率。所以,你看下面这种战略主题下面这些内容不就是一个二级OKR吗?而整个战略地图不就是一个大的OKR吗?所以,无论是KPI也好,还是其他工具,区别确实是有的,但本质是一致的,本质是什么?想清楚打什么仗,如何打胜仗!强调赢的逻辑,强调成果,然后用不同的方式表达,又基于不同的表达,在结果运用上有所不同而已。


06

思考“赢的逻辑”,

就必须深入实际,

搞清楚战况


前面谈了这么多,我们做好战略地图,第一,定义打什么仗,这个看起来很简单的问题,其实有时候不简单。第二,搞清楚赢的逻辑,你只要把这个东西搞清楚,该怎么表达就怎么表达。第三,但是要把这个事情搞清楚,就必须深入实际,搞清楚战况。


我们做规划为什么会两张皮?原因是什么?包括我们做的战略地图,为什么有的时候做不对?大家再回顾我前面讲的案例,那时候我不断在追问客户各种战况,看人家是怎么玩的,背后是什么逻辑,只要我知道他是怎么玩的,我就知道他背后是什么逻辑,对吧?你看,我讲的都是战况,最后,那个图根本就不用讲。


我们做不好战略的原因是什么?就是两个,第一是深入实际的作风;第二是业务能力。怎么理解业务能力也是一个因素?比如说,深入实际的时候,哪怕是相同的信息,不同的人有不同的判断,这就是不同的业务能力,或者叫判断力、决策力。培养业务能力,这个确实需要给大家时间。


所以,为什么我讲战略解码目标管理是培养将军的核心抓手?哪怕刚开始你判断的不太准,没关系,只要以此倒逼大家,倒逼着我们的团队去深入实际研究战况,明确策略,行动、复盘、调整,打胜仗,经过一年两年,那就会有相当一部分人脱颖而出。


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我曾经讲过一门课,基于打胜仗的领导力,其实领导力别搞得那么神乎乎,我就总结了五条,其中有一条就是“打胜仗的业务能力”。


现在有很多书啊,就是说你要做领导的就不要管具体业务具体,说要放手的,听起来是对的,但我们往往走偏,甚至这么说本身就是不对的。多少企业的领导在这里栽了跟头。你说要放权、要放手等等,放权是一定要放的,但不等于不管。曾经有一个企业跟我讲,说去上了北大、清华之后回来把企业搞亏损了,因为大家都说你现在大了,上市了,要放权了,对不对?放权没问题,但是放权之后他不去盯,不去组织,不去检查,不去研究战况。所以我当时就问了一句话,你是不是还是这个公司的总司令?他说是。那你是不是对这个公司打胜仗负总责?他说是。然后我说,你对战况都不了解,你放权放到这种程度,你怎么为打胜仗负责?我这么一说,他马上就理解了。所以,你看还是业务能力,还是要深入实际,研究战况。


我们回过头来看目标管理整个过程:确定目标——调查研究——讨论问题——群策群力、制定策略、明确任务——排兵布阵,分解目标和任务——过程检查、督导,及时调整,支持与问题处理——评估与论功行赏。哪几个环节最难?一定是前面三个环节最难,定义目标——调查研究、讨论问题——制定策略、明确任务,这体现的是我们的业务能力。如果你把这些东西都搞明白了,排兵布阵、分解目标与任务,难吗?如果打什么仗,这个仗怎么打才能打赢,这些都想明白了,过程检查督导、调整支持问题处理难吗?很多人都讲最后一条,评估与论功行赏很难,那是因为你不敢管,不敢面对冲突,不敢去区分优劣,不是因为他懒,是因为你不敢管(敢于管理,是我的领导力五大要素之一)。我经常让大家闭上眼睛问他们,你下面的人谁做的好,谁做的不好,谁贡献大谁贡献小,你区分不出来吗?是能区分出来的。所以,难的是前面三个,而最难的是业务能力。


那么,回过头来,我们讲要搞清楚战况,第一要有深入实际的习惯,第二要不断地去提升自己的判断力、决策力、业务能力。


那么进一步分解目标指标的关键是什么?还是弄清“战况”。


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我这次给大家看个例子,比如我们战略地图出来,然后再怎么分解?大家注意,战略地图它一定是以一个业务单元为单位的,有的公司职能部门也做单独的战略地图,这是错的,为什么?因为,这么做,大家不可能统一于业务/公司的战略目标,你以业务单元为单位做一张战略地图,所有人都统一于战略目标,都为战略目标服务,明白了吧?但如果你职能部门做单独的战略地图时,你那个逻辑一定不是公司的赢的逻辑,如果是的话根本就不需要做,在这张图上已经有。战略地图就是以业务为单元单位来做的,这是第一个。


战略地图出来之后,业务单元出来之后,下面到底怎么分解?就是按照这些主题,按照这些关键要素,你能为他做什么贡献?比如说我们产品领先,我人力部能为他做什么贡献,我营销部能为他做什么贡献?没贡献的你就别写。


你会看到,通过这样的方式去分解,从各个部门来看,反正公司战略地图是这样,只有这么去打,我们才能打胜仗,对于每一条,基于我这个视角,现实问题是什么?要改进到什么状态,我要做什么事情,才能帮助实现这个目标。那么,如何衡量我要做的事情的成果?


那么,这样做就促使了所有的部门都在赢的逻辑上,都在为公司战略目标服务。而且是基于现实的战况。



—end—


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