优惠券已放入您的账户中,请在app“ 我的-优惠券”使用

下载APP

手机扫一扫

签到成功

已累计签到 07 天,继续加油吧!

连续签到7天可获得额外奖励30积分

我知道了

签到失败

非常遗憾!连续签到中断,今日签到将重新累计天数

连续签到7天可获得额外奖励30积分

重新签到

已签到

您今天已经签过到了
去浏览其他内容吧,同样很精彩呢!

连续签到7天可获得额外奖励30积分

我知道了

关注儒思微信订阅号获取更多精彩内容

资讯>组织战略

组织盘点的五要素!

2019-06-17 12064 25 0 0 来源: HR笔记本

作者 | 白睿 

  来源 | 环球人力资源智库



组织盘点方向一

盘管理层次


所谓管理层次,就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。


现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。


各管理层次设置依据是按照不同的功能定位划分的,简单来说,原则是各层级的定位清晰、上下职层之间分工合理即可。


美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”(Anthony Structure)的管理层次结构,即最小分为三个层次即可完成组织任务。它们是战略规划层、战术计划层和运行管理层。


战略规划层主要由高层领导人组织,需要视野宽广、任期内稳定、风险担当较高等特点。


战术计划层主要由职能部门的管理层构成,包括各部门经理等。该层人员主要职能是组织、计划、传递和沟通等作用。


运行管理层由具体实施人员组成,承担组织的运行或直接的作业职能。



组织盘点方向二

盘管理幅度


所谓管理幅度,是指在一个组织结构中,管理人员所能直接管理或控制的部属数目。


关于管理幅度的事情,历史记载的也较多,比较经典的是《史记淮阴侯列传》。


有一次,刘邦和韩信讨论各个将领的能力,刘邦问他:“像我这样的人,能够带多少兵?”韩信回答说:“陛下能带十万兵。”刘邦又问:“那么,像你能带多少兵呢?”韩信自信地说:“臣多多而益善耳。”


刘邦笑道:“既然你带兵的本领比我大,那为什么被我控制呢?”韩信说:“陛下虽然不能多带兵,但善于驾驭将领,这就是我被你控制的原因。”


著名的古典管理学家亨利·法约尔指出,合适的管理幅度应该是管理4—5名部门经理,部门经理管理2—3名管理人员,管理人员管理2—4名工长,工长管理25—30名工人。



组织盘点方向三

盘权责


在权责体系设计阶段,可以从两个基本权力入手,一个是直线职权另一个是参谋职权


直线职权也就是指挥权,在组织架构中是在直线的位置上,比如部门负责人;而参谋职权是在组织架构处在支线位置上,比如顾问,经理助理等。也有放大参谋职权形成专业的部门,在此不做讨论。


直线职权的设计主要规避两大主要问题,一个是领导者的越俎代庖,另一个是管理者的有职无权。


在管理层次和管理幅度设计完备下,条线状管理设计要求层级对接,战略规划层的直线职权到战术计划层为止,而战术计划层下达到运行管理层。


很多创业企业的老板精力充沛,经常事必躬亲。


但是管理学中提倡的合理授权行为,有利于从日常事务中解脱出来,集中力量处理重要决策,也同时有利于激励下级,调动下级的积极性。



参谋职权的设计主要的解决问题是,秘书类的岗位为何可以权力过大,甚至引起不良企业危机等问题。


参谋职权设计时,主要注意的是授权适度和适当控制。


授权适度指授予的职权是上级职权的一部分,而不是全部,对下属来讲,这是他完成任务所必需的。


对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑,不可轻易授权;而适当控制不是在授权后不断地检查工作,而是在授权之前建立一套健全的控制制度,制定可行的工作标准和适当的报告制度,以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。


组织盘点方向四

盘部门


部门是战略实现的单元,也是职能集中分布的具体表现形式。在组织设计时,将企业分为一、二、三线部门。


一线一般是营销部门,具备增值活动,可直接产品效益;二线部门是指技术服务部门,为增值活动创造条件;三线后勤部门,为企业人员提供保障。


然后在资源、资金、人员进行三者的结构分配比例,有的5:3:2,有的3:2:1。


各个行业的特性是影响部门设置的差异性,同时也是组织盘点中主要考虑因素。


  • 企业资源的性质和来源;

  • 市场需求及发展变化;

  • 产品的品类和用途;

  • 工艺和技术;

  • 销售和服务方式。


对于以上五点,组织盘点就是对这五项差异的增加、细化、简化、强化的过程。



组织盘点方向五

盘流程


企业组织变革原则和目标是降低运营成本,核心是从职能式管理向流程式管理过渡。


现在组织设计趋势越来越在部门间的横向协调上进行无缝隙的优化,GE的杰克·韦尔奇推出无边界管理,就是想完全打破结构。


杰克·韦尔奇的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。


很多管理学者提出“水样组织”。


比如美国硅谷的企业组织形态基本接近“水样组织”,员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关,但可以激发创意的事情,一旦有了创意,其产品创意小组有非常大的自主权,由各种专门人才专职共同参与。如果成功,会立即获得高额的奖励。


金卡图片.png

  赞  |  0       收藏  |  0
发表

0 评论

展开查看剩余评论