现阶段中国企业面临新老接替、招聘难、离职率高、绩效低等一系列问题，推行任职资格管理，逐步形成人才“优上劣下”的良性循环机制，是解决问题的根本途径。

     任正非曾说对人的能力进行管理的能力是企业人力资源管理的核心能力，对一大部分中国企业家们而言，任职资格体系建设的一个根本目的，是实现组织群体能力的快速提升，在支撑企业持续发展的同时，摆脱企业对某些个人的过分依赖。寻找空降兵，是依靠组织外部的人才培养机制；利用内部人才，则是依靠组织内个体自发的成长机制；而任职资格是人才群体成长的组织保障，通过任职资格体系的建立和应用，可逐步实现组织人才管理中的有机增长，并且任职资格标准可以在人力资源管理与开发各环节得到应用。

    今天为大家分享我对“任职资格体系”的理解及应用。首先，我们厘清项目实践中企业易混淆的几个概念；其次，我们探讨如何构建任职资格体系。

基于素质模型的能力评价和基于任职资格标准的能力评价是两种既相互重叠又侧重不同的能力评价方案，我们在项目执行过程中发现企业的管理者在认识方面常存在一些误区。任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格（NVQ），同时借鉴了IBM技能测评、HAY公司素质测评等体系的管理思想。也就是说，任职资格是在素质测评、技能测评的基础上进一步发展起来的。相比较而言，任职资格管理更侧重于完成工作所需要的技能，而素质模型测评更侧重潜质，与工作本身没有太直接的联系。华为曾在1996年建立了素质模型，但发现难以操作，从而转向建立、推行任职责格体系。1998年华为开始在英国专家的帮助下建立任职资格体系，从而培养出了一批又一批的人才，这带动了全国其它各行各业开始建立和实施任职资格体系。

在实际应用中，素质模型测评更适用招聘和职业通道选择，任职资格主要指导企业内部各类人才培养和发展。在这里，我建议将传统的素质模型的评价标准与工作行为的评价标准融为一体，最简单的做法就是选取2-4项关键底层素质做为能力评价的门槛条件，再将6-10项核心工作技能做为核心的工作技能评价标准，这样就将职业通道选择与职业通道发展两者很好的结合在一起。在企业的实际应用中，因为企业基于管理经验、实际需求及员工各人兴趣对每个员工的通道基本上已确定，这时基本素质项的指导和规范作用发挥并不大，所以很多企业感觉这部分比较形式化。

在项目实践中，企业相关人员容易混淆的另外两个概念就是职位说明书中的任职资格（任职条件）和本文中一直描述的任职资格之间的区别。从源头上看，是翻译过程中的误解。英文对任职资格的定义是VQ(Vocation Qualification,直译是“职业资格”)，而中文的另外一个理解实际上是JQ（Job Qualification，直译应该为“职位资格”）。职业资格实际上是对职位族（比如管理族）的资格要求，每个职位族都需要设计若干个职业发展的阶梯。职位资格是对某个特定的职位的要求，主要包括门槛要求和胜任程度（用于衡量该职位任职者基本胜任、胜任、完全胜任等不同层级的职位能力标准）。

对于企业我们可以按照以下的步骤自己构建任职资格体系：

任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：职业发展通道设计和任职资格标准建设。

一、 职业发展通道设计，可参照以下几点：

1、与企业战略一致：从企业战略目标出发，从功能角度对企业目标逐级分解。

2、横向和纵向双向发展。在一个项目实践中，一家领先的人才测评企业，横向发展仅满足认证条件即可，层级和通道不受限，我认为这很值得高科技企业借鉴。

3、横向上将具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位集合成若干序列从而划分出职种、职类。

4、纵向上将每一个序列划分为若干等级，这里建议按照人才成长的五个阶段划分，并根据自己公司的特点在每个阶段内划分相应的等级。曾经有个项目，因为不同项目人员负责不同的序列，前面没有先统一大的层级框架，所以后面针对同一家公司几个项目人员负责的序列横向对齐出现了问题。企业在通道设计和标准开发的时候要针对各序列成立小组，在这之前一定要将通道和大的层级统一规范横向对齐。

二、任职资格等级标准设计：

建立任职资格体系的目的在于提升、培养员工的能力，保证员工能够持续的高绩效产出。对员工能力的评价无外乎个人素质、工作过程行为、工作绩效三大要素中的一个或多个，那么任职资格等级标准设计可以有三种模式供我们选择。模式一：基于“工作过程行为”，它从核心工作领域提炼行为要项。这个模式针对做过的事进行评价，所以无法解决通道外人才的衡量选拔问题。模式二：基于“素质模型”，解决了人员选拔的门槛问题，但难以解决对员工能力准确评价的问题。模式三：基于“工作过程行为+素质模型”，这个模式针对前两个模式取长补短，既能评价员工现在已达到的能力水平也能评价员工关键素质不足和发展潜力。在这个模式中我们将素质标准做为人才选拔的门槛条件，而“工作过程行为标准”才是员工能力评价的核心标准。在企业实践中经常会遇到“绩效成绩”在任职资格中是否及如何使用？这里建议可以将它作为任职资格级别晋升的门槛要素之一。其中工作过程行为标准设计需要包括行为模块、行为要项和标准项。

      关于任职资格应用设计主要需要任职资格认证评审设计及与人力资源各模块的应用设计。

      任职资格鉴定和评审是一项细致和复杂的工作，如有需要建议设计任职资格应用的组织管理机构，比如任职资格管理委员会、任职资格评价小组等。需要设置相应的机构，机构的成员，及机构的职责。

      任职资格体系建立后，可以在人力资源管理与开发的各个环节得到应用，这是一个系统和长期的工作，我们可以做相应的规划和设计，逐步打通各系统，从而将企业的人才管理和梯队建设水平提到新的层面和高度。

（本专题因为篇幅限制，分为2篇，本篇介绍任职资格体系的相关概念及建立的框架步骤，下篇详细介绍任职资格体系建立的详细步骤）

牟珈钰

北京市成教协会人力资源开发工委会 常务理事

中国老年学和老年医学学会智慧医养分会 理事

儒思HR人力资源网 特聘实战大咖专家讲师

和君咨询 高级咨询师

联系电话：18610309886（微信号同手机号码）

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