在制定全面人才战略的时候，需要考虑的因素很多，不仅要考虑到内外部环境因素，还要能够从经营企业和人才两个角度出发，此外，人力资源还涉及到很多实务性的工作，如何能够跳出具体的事务，从大处着手，构建人才战略是一个挑战，下面分别从结构、领导力、文化、机制四个层面提了四个层面的关注点，以及相关企业的实践案例作为参考。

每一种结构和配置都有存在的原因，也没有某一种结构是最完美的结构，只有合适的才是最好的。关于组织设计的原则和策略有很多，但是这些原则却并不能告诉你什么样的组织架构模式是最好的，企业需要根据市场、竞争对手、客户、企业内部环境、人员结构等多种因素做出判断，当前的组织结构是否需要做出调整，调整成什么样的能达到最佳的战斗力。其实组织结构不适宜大规模、不断的改变，但是当突发的市场机遇或挑战来临时，剧烈的组织调整也是必须的。诺姆四达根据多年来对组织的观察，提出了组织变革三驱力，通过这三个因素来指导现存的组织可以根据这三个因素来看组织是否面临着调整。

自身需要通常是最容易被发现的架构调整需求，无论是横向的还是纵向的调整需求，源于自身业务发展需求或者功能需求的不满足，或者管控的需要都能够及时被发现，并在组织中进行改变，但是竞争对手和客户通常不会直接被感知到，很多时候，潜在的威胁或机遇恰恰是来自于对客户或竞争对手的感知，如何在架构层面未雨绸缪，迅速做出反应，也是人才战略的关键。

随着企业竞争环境的日益动态化，以产业组织的战略分析思维模式逐步向资源为基础的战略分析思维模式的变化，理查德鲁梅特早在1982年的实证研究中发现：“最重要的超额利润源泉是企业内部资源所具有的特殊性，而非产业间的相关关系。”

1984年，随着伯格沃纳菲尔特在《企业资源基础论》中指出，企业能力理论进入一个新的发展阶段，即以资源为基础的竞争优势理论阶段，而哈默尔和普拉哈尔德《公司的核心竞争力》一文提出企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得最持久的领先地位。

而作为企业本身能力，其自身的架构与人员配置是非常重要的一部分，它是战斗中的排兵布阵，其对于决胜的意义不言而明。当今时代与以往不同的是，面临着一个快速变化和飞速发展的市场和技术，一个组织的架构再也不可能像以前一样几年甚至十几年不发生调整，人员的配置再也不仅仅是为了满足职能上的需要，它本身的调整和变动也需要变成一种生产力。

在案例《深度解读华为组织之道：从重装旅到陆战队》中，华为所使用过的以职能分工、产品线、片区管理及客户群为基础的组织结构设计都是组织设计中几种常规设计，比较难能可贵的是，华为一直在变，随着企业发展规模，市场竞争动态以及客户需求一直在最求组织最佳的形态，而相较于同等规格的国有企业，他们的管控模式和组织架构可以说是没有太大的变化，这也是造成战斗力不同的原因之一。

在案例《组织结构也是生产力》中，更是将组织的配置直接提升到生产力的水平，其实在诸如“究竟是花1万雇3个普通人，还是花1万雇1个能人干3个人的活”这个命题也是企业的一项重要决策，在很多高科技公司使用的就是“能人战略”，而在一些制造型的企业使用的是“人口的低成本战略”，谈不上那种是对是错，但是在一定的市场竞争形态之下，可以说使用怎样的人才战略也可能是决定胜负的关键。