全面人才管理是基于组织发展战略和远景，从经营人才的目标出发，通过对人才进行系统的规划、评价、激励和发展，达到塑造企业长期的人才竞争力，实现个人成功与组织成功的双赢结果。

全面人才管理理论，是基于我国目前人力资源新常态的大背景和当前企业或组织开展人力资源管理工作的实际情况提出的，“全面”二字的解读和内涵，是全面人才管理这个概念的重点，我们具体分为四个方面来诠释“全面”的含义。

目前大部分企业的所谓人才结构都是按照三支队伍来划分的，即管理人才，专业技术人才和技能型人才，每支队伍再提取目前业绩表现较好或者潜力较好的人员组成核心人才队伍进行管理，一般而言，不管是什么样的组织，他的高绩效的核心群体的数量都不会超过员工总数的20%，也就是意味着企业中的真正的人才其实就只有20%。

而位于中部的庞大群体中到底隐藏着怎么样的人才，是无法衡量的，以九宫格的人才分类逻辑理论：如下图九宫格图，真正需要淘汰的仅是左下角的人，也就是所谓完全不适合组织不适合岗位的人，这样的人在组织中占比不会超过5%，因此以九宫格的理论分析，其余95%的人，都是具有塑造价值和开发价值的。

此全面人才管理的第一个全面的含义，就是认定人人是人才，把几乎全部人才纳入到一个有序的人才管理体系中，按照九宫格或者16宫格的管理思想，对人才分门别类地进行管理。

基于上面人人是人才的表述，接下来我们又要解决是什么人才，或者成为什么人才的问题，目前的企业或者组织大部分是按照组织的岗位体系在管理人才，而岗位管理体系对人才的界定多是按照工作和专业分工进行分割的，这并不是人才的属性，而是岗位的属性。

你不能比较一个工程师和一个投资经理谁是人才，也不能仅从岗位预测一个工程师和一个投资经理谁是未来的CEO，在这一点上，大企业和小企业的差别是很鲜明的，大企业的分工更加精细、专业，更加具体，小企业的流程相对简单，分工也相对粗糙，因此，大企业对人某一方面的专业要求更重视，小企业对人的综合素质和一专多能的要求更重视， 

但是正是如此，大企业的人才成长路径与小企业的人才成长路径就出现很大差异，在大企业里，只有那些最优秀的专业工作者才能脱颖而出，其他人都只能选择默默无闻或者跳槽到中小企业谋求脱颖而出；在小企业，人才都是被冒着风险提拔和使用的，反而让很多中等人才创造了很大的业绩，成为了人才。

因此，“全面”的第二个含义，就在于创造一套基于人才特点而不是岗位特点的人才管理体系，划定全部人才可能的成才方向，就像企业经营事业一样，经营人才，因地制宜因材施教，组织的体系设计和发展通道设计都应该打破原有的仅仅以岗位体系为依据的逻辑，为每个人才找到可能的发展路径和位置，在创造员工高价值认同的同时，为员工创造更多的发展可能性，也是为企业创造了更多发展的可能性。

接下来问题来了，如果人人都是人才，人人都要成才，那企业的人力资源部门的工作量一下子增大了很多，管理的范围比现在扩大了四五倍，还要设计更多的人才通道和发展计划，这怎么可能呢？不可能的原因是什么呢？

看看我们现在的人力资源管理工作----规划、薪酬、绩效、配置、培训发展，而有的企业已经在开展HRBP的实践，那么人力资源工作者未来的工作趋势是什么呢？是更强调人力资源工作的独立性和专业性还是更强调对业务的支持和与业务的融合呢？人力资源管理工作不是人力资源部的管理工作，而应该是与人才相关的人管理工作，在这个意义上，谁与人才接触最多管理最多呢？当然是业务部门。但是他们更重要的是管理任务和管理流程，只有少数优秀的管理者才会把管理人才作为高于业务和部门管理的工作，而这样的部门通常是业绩突出人才济济的。

因此人力资源工作者需要做的是，设计一套能够与业务相融合的人才管理模式，让管理者在专业工具和体系设计的帮助下，顺利地完成人才管理工作，在这个过程中，人力资源管理人员或者HRBP要做的就是，不断找到业务发展、企业发展对人才的需求特点，预测未来可能的人才特点，为企业和业务不断调整人才培养的方向和力度，提供源源不断地人才供应和退出。

同时，也要基于人才的需求，为业务管理和企业管理者提出更有益的管理建议，以不断激发人才的工作积极性和学习积极性，把人才的激励和培养工作扎扎实实地与业务发展结合。

因此，第三个全面的含义，就在于人才管理是靠企业中所有的人共同实现的，包括高层管理者和部门管理者，也包括人力资源管理者，甚至是员工本人。而管理的过程也不仅仅体现在入离职、调薪晋级、培训课程和调动配置的时候，需要体现在人才的全生命周期和全部职业发展阶段中，贯穿在企业业务管理和企业管理的全过程中。

有了“全面”的第三个含义的解读，我们自然就会发现，如果人才管理与业务管理和企业管理是一体的，那么人才管理与企业的战略管理就当然融为一体了。一个对企业人才现状不了解的战略规划家制定的战略，最终只能是纸上谈兵。

我们看过很多咨询公司通过精准的战略分析模型和案例推演企业的发展战略，并做出精确的分析和预测，但是却少有企业会请咨询公司或者自己来精准地分析过在这个战略企图或者发展计划下，人才是个什么状况，能满足需要吗？能符合要求吗？能跟得上发展吗？

很多企业在毫无相关人才储备的前提下进军一个陌生领域，结果导致失败的常常不是资本和技术，而是要么招不到符合要求的人才，要么留不住这些人才。究其原因，就在于战略管理和人才管理是脱节的，缺乏人才供应的战略本身就是错误的。

对于一个太小的企业来讲，战略都是太遥远的事情，中国目前所有的大企业的平均年龄也就是20岁不到，改革开放虽然30多年了，但是很多企业都经历了一个漫长而艰辛的改制和去行政化管理的过程，很多民营企业更是经历了漫长的原始资本积累，从一个皮包公司或者外包公司、贸易公司，逐渐转型成为一个拥有自己的产品、市场、渠道、品牌的企业，其中真正意识到人才重要性的企业仍然不多。

但是中国经济发展新常态的背景下，所有的企业在经历了高速粗放式增长和发展后，都面临如何调整结构转型升级，为自己未来的发展开辟一条新路，同时，互联网的兴起和快速发展对传统行业的冲击是大家始料未及的，有一句话说你永远不知道你的竞争对手会是谁，那也就意味着，市场不会让你按部就班的调整和升级，而是会倒逼你的生存能力和竞争能力，更会用一些突如其来的变化打乱你的部署，在这种情况下，最不可控的因素是市场，而最难控制的因素就是人才。

在新常态下，人才的高流动性和对个人成长和价值实现的追求，都会左右人才对发展方向的选择。年轻人更注重的是物质回报和组织归属，工作十年以上的人注重的自我实现和获得尊重，工作二十年以上的人看重的是自我实现和理想抱负，工作三十年以上的人注重的是理想抱负。

而职场上最活跃的是年轻人和工作二十年以下的人，这些人需要的是机会，认可，发展和回报，以一种传统的按部就班的思想，以一个论资排辈的逻辑管理他们已经是不可能的了。我们可以看到大量新鲜血液从相对活力较低的国有企业和传统行业转向高活力的民营企业和新兴行业，而传统行业面临的谋求转型升级就会变成市场和人才的双重竞争，没有一个理想的人才管理战略来匹配企业战略，简直是寸步难行。

因此，“全面”的第四个含义，就是战略管理依靠的是每个人才的管理来实现的，只有将人才管理与战略管理全面融合，制定战略和落实战略时优先考虑好人才供应和管理的问题，才能了解什么战略是合适的，战略能不能实现，因此，真正的战略管理要从全面的人才战略入手。