在组织中，总是会有许多管理者习惯性陷入一种什么事情都扛在自己身上的怪圈。

哪里出了问题，TA就出现在哪里！

哪里有大客户，TA就出现在哪里！

回头看看自己的下属，精兵强将寥寥无几。当其他人问他：“为什么做得很辛苦？”他会说：“没几个下属能帮得上忙。”

这类业务领导者的想法普遍是：

这件事交给下属去做，他能做好吗？

他的经验这么少，怎能跟客户沟通好？

这件事情这么重要，他要是搞砸了，影响了部门的绩效怎么办？

……

诚然，造成这种现象的深层原因很多，有的是业务领导者出于安全需求不得不确保自己进行掌控，也有许多业务领导者确实是没人可用，还有业务领导者觉得培育下属会存在风险，很多时候费时又费力，能不能成功还不一定。

我经常听到业务领导者跟HR抱怨：

“业务工作已经非常劳心劳力了，

我真没有多少时间用来培育下属，

最好是拿来就能用！”

确实，招来即用，业务领导者就不用在人才的使用和培育上花费太多的时间。但是我们也必须看到，一个企业的业务在持续（/快速）发展时，如果人才的缺口仅仅依赖外部补充，往往会面临三大风险：

如果企业在发展的过程中，业务领导者能够持续在人才培育上投入一些精力并运用恰当的方式，就能帮助公司培育人才，也就可以更有效地在人才供应上支撑公司的高速增长，避免上述三大风险。

如此一来，业务管理者似乎面临了一对不可调和的矛盾：一方面组织的高速发展需要从内部培养自己的子弟兵，这是业务领导者的责任；另一面为了保持高速增长，业务领导者又不得不将主要精力投入到业务上。

下面我想分享的就是：转换思路化解矛盾——找到方法，轻松培养下属！业务领导者只要在日常的管理工作融入下列五个关键策略，做好五个方面的工作，下属就会自然而然地快速成长。

人们的理解远远不如他们的经历。很多人有多年工作阅历，却没有形成相应的智慧或系统技能。他能在工作中解决问题，但是却不能举一反三，不能表述和理解其中的奥妙和原理。在经历的过程中，人们获得了经验记忆，于是在下次面对同样的问题时会唤醒经验记忆。经验并不是最好的老师！一些人因经验而学习成长，一些人则没有。每个人都有各种各样的经验，但怎么对待经验才是最重要的。

业务领导者需要成为下属经验总结的“酶”，

Ta需要促动下属的经验能够发生化学反应，

从而促动下属进行思考。

经验不等于知识，只有经过思考的经验才有价值。你身边是否有那种经验丰富但理解力不足的人？他们虽有方法，却不知其中的要义。25年过去，他们却没有得到25年的经验，只是把一年的经验重复了24次。

【情景1】：狐狸、狼和熊的故事

一天，狐狸、狼和熊一起去打猎，三方合作打到三头鹿。它们开始商量怎么瓜分猎物。熊问狼应该怎么分配猎物。狼说每个人应该分一头鹿。熊立刻就把狼吃了。然后熊问狐狸怎么分。狐狸把自己的猎物递给熊，顺便把狼的猎物也推给熊。“你怎么变得这么聪明？”熊问。“从狼那里学的。”狐狸回答到。

曾经首富王健林不经意间甩出的一碗毒鸡汤“先定一个能达到的小目标，比方说我先挣它一个亿。”刷爆朋友圈，简直防不胜防！“星星之火可以燎原”，在培育下属的过程中就需要秉持这种精神，帮助员工把工作目标分解成一个个动作，让目标更清晰更容易达成，这种方式可以不断地引导下属不断地去体验达成目标的成就感和能力的成长，同时对于挑担子的骨干也是一种促动其找到成功路径的机会。

在通过任务实战培养下属的过程中，

目标拆解是一个互动的过程。

目标能够成为下属能力成长的驱动因素，

关键要点在于目标必须是下属认可并接受的。

所以，根据下属的不同状态以及培养他的不同方向，我们在目标设定的过程中需要扮演不同的角色。比如说下属是一个门外汉，业务领导者的重点在于帮助下属明晰方向，找到比较容易实现的小目标。如果下属是一个经验丰富的业务骨干，这个时候业务领导者培养下属的方向更多的应该是促动下属去挑战自己设定的小目标，从而完成挑战。

【情景2】：马总是一家药企的销售总监，年初刚提拔了一位区域经理李四。年初，制定公司年度销售目标和计划的时候，根据公司目标，李四所带团队2018年的销售指标为1000万。李四第一次带团队，2017年他的个人业绩400万，但是他的团队其他三个人合起来也就做了300多万。团队目标一下子增长了300万，李四感觉自己能力面临挑战。为了培养李四成为一个合格的销售Team Leader，马总与其进行深入的沟通和探讨。

李四是一个新的区域经理，个人能力还比较突出，但是团队管理和资源整合方面经验不足。在马总的经验分享和方法指导下，李四将年度1000万的目标拆解为二十多项关键举措，其中有三项关键团队管理举措可以帮助李四克服最重要的障碍。李四刚开始觉得1000万目标是非常有挑战的，尤其是需要带团队一起达成目标，当他在马总的不断引导下，明确了完成三项关键团队管理举措就是当下的小目标，顿时感觉信心百倍。

在这里，我把资源定义为“任何可以用于构建解决方案的工具”。所以资源可以是有形的，比如人力、物资、资金和设备；也可以是无形的，比如沟通技巧，洞察力，时间和努力、团队士气、对公司的忠诚度、敬业度等。

在下属发展能力的过程中，确实会遇到一些处于他目前只能关注而不能影响的区域，这个时候作为业务领导者，非常关键的是将自己的资源整合给下属。资源导向在培养下属的过程中至关重要。它可以帮助下属将自己的精力聚焦在他的影响圈，从而获得更加高效的产出。

【情景3】：周总是一家金属制造业的生产制造总监，年初公司给周总的目标是在2018年达成1.2亿。生产主管张兵是周总的下属，工作非常努力，但是他经常会忽略到一些关键的资源，以至于工作效率不是太高。

周总找到张兵，提醒他必须找到相应匹配的资源。周总基于车间当前的智能化（机器人）技术改造的需要，引导张兵找到一些可以提供设备改造和自动化的供应商，并把某些供应商的联系方式给了张兵。对其中一个关键供应商，周总还主动电话联系并向供应商推荐了张兵。

在培养下属的过程，让下属担责是重中之重。而引导员工进行自我评估，第一个目的就是激发下属成长的自我担当，第二个目的就是可以让下属不断地看到自己成长的进度和阶段。评估的价值在于帮助员工意识和觉察自己目前的能力状态如何，离自己需要达到的状态还有多远的距离。

在教练技术中，问问题的出发点就是让被问的伙伴能够产生思考，从而承担自己提供答案的责任。同样，如果下属开始学习了，不断的评估就能让下属知道自己在什么位置，离目标的位置还有多远。举例说明，一个在训练三分的篮球远动员，如果球队教练要引导他进行自我评估的话，教练就需要问他：“通过最近半个月的投篮集训，目前在对抗训练中投篮命中率比投篮集训之前提高了多少？”，“最近半个月投篮集训的进度如何？都能按期完成训练吗？”

每个学习任务/项目进展到每个关键节点的时候，都需要业务领导者引导下属进行学习评估。下面三类常用量表中的评估问句可供业务领导者参考：

库泽斯和波斯纳，两位领导力的大师在《激励人心》中提出了PNR（positive negative ratio，正负激励比，即一段时间内积极反馈与消极反馈的次数比）。人的能力成长是一个螺旋上升的过程，人们容易在学习的中途由于遇到障碍或者不能独立解决问题而产生负面情绪，这时候，他们最需要的是有人看到他们的进步并给以认可，从而建立自信逐步掌控技能。在培养下属的过程，业务领导者需要确保下属在成长的螺旋轨道上，就需要及时地激发下属的学习动力。那么作为业务领导者如何激发下属的学习动力，最有力的方式就是认可，积极而正面的反馈。

要确保对下属的进步的赞美和鼓励有效，必须满足三个条件：

1）赞美必须是真实的、诚恳的和可信的；

2）赞美必须符合情境和基于事实；

3）切勿夸张。

综上所述，培养下属其实并不用非常地费力，而且也不用投入太多的时间和精力，重点就在于将培养的动作融合到日常管理工作中。业务领导者如果能在日常管理工作融入上述五个关键策略，培养下属、建立人才梯队就能游刃有余。