找地址，我们会用到谷歌地图...

人才地图说通俗一点，就是将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果放到一张图里，让你清晰的找到，从而指明人才使用和发展的路径，也量化人才缺口。

完整构建人才地图的逻辑，是从战略地图到组织结构，从组织结构到人才地图，从人才地图到学习地图。

这是我认为的从战略地图到学习地图的关键逻辑。

借助于IT技术，你也完全能实现像谷歌地图上直观察看地形地貌一样，让老板们通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依据。

人才地图两个方面是必须要有的，

第一，盘点结果的重点是潜力的判定；

第二，发展建议就是对该人才未来的发展规划。

其具体步骤是：

1、从企业内部和外部进行人才供求分析。

企业内部的人才需求预测，直接受到业务规划的驱动。

企业可根据战略业务规划，预测关键的岗位和人才在未来一定发展阶段的数量需求，对企业内部现有关键人才进行数量和质量上的盘点。

当然，也需要对企业外部相关人才市场进行相关的分析。

2、明确人才缺口，形成人才地图。

通过对比企业关键人才的供求分析，明确关键人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果，将关键人才定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上，配合关键人才与岗位适配度和人才特征的标示，形成直观的关键人才地图。

3、根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。

填补人才缺口一要靠外部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略，包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、职业发展等，形成关键人才规划的体系。

企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才地图，包括关键人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配度、关键人才之间的关系、关键人才使用的路径等。

在人才地图中，我们需要回答以下关键问题：

• 哪些岗位的人才是充足的？

• 哪些岗位的人才是目前足够，但在未来是紧缺的？

• 哪些是目前就出现了短缺？

• 哪些人员准备好承担更高层次的工作胜任？

• 哪些人员胜任目前的岗位？

• 哪些人员目前岗位尚不能胜任？

同时，这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解，为其当前能力和业绩提供了有意义的反馈，基于测评结果和未来岗位的要求，也为其未来发展提供了实际方法：

• 基于人才测评的结果，描绘最合理的职业发展路线

• 制定个性化的能力提升计划

• 对测评结果进行反馈辅导，确保双方对发展计划达成一致

同时，根据人才地图成果，还可以制订各种应用策略。

如为关键人才有针对性的培训和职业发展提出建议，为关键人才继任提出建议，为关键人才外部招聘方案提出建议，为人才库建设提出建议，为内部人才流动平台建设方案提出建议。

人才地图的表现形式

01

常见的人才九宫格示例

最有名的非GE公司的Session C莫属。

“Session C”是GE公司的年度人力资源评价流程， “Session C”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及对组织及其人员的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。

具体大家自行百度吧，大熊不赘述了，总之就是很经典很牛逼，很多教材都写进去了。

“Session C”的重要成果就是人才“九宫格”。

当然，也有企业根据本企业的行业特点和企业文化进行变化，如Adidas(阿迪达斯)的别具特色的“人才九宫格”。

也有很多公司做了其他形式的变化，如下面两种；

但万变不离其宗，他们的祖宗都是“Session C”的人才“九宫格”。

大熊在前公司整套管理体系都是学GE的，所以在人才管理自然也是奉行最经典的九宫格，每年人才盘点会议上，经管会核心班子在上边敲定关键岗位人员的排布。

现公司更讲究能人治理，不会在班子会上讨论人才排布，但是组织部门还是会进行分布给董事长进行单独汇报。

当然，在人才九宫格图上，可以增加人才分布及其动态发展过程，如下图所示：

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02

基于人岗匹配及时间序列的人才地图

另外一种是人岗匹配度模式。

这种模式把岗位所有需要考虑到的信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的准备度。

准备度通常可以划分为三级，已经准备好，需要1-2年，以及需要3-5年。

根据不同的人才准备度，我们可以进一步形成关键岗位的继任计划。

为了更加直观，可以采用下图的模式来展现。

图表：人岗匹配分析

图表：关键岗位继任计划

 大熊再给这类方法举个案例，同样，可以采用下图的模式来展现。都是平时收集的宝贝啊，全贡献给大家了

03

更复杂的人才地图示例

对大Boss而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。

整个高管团队往往包括不同职位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？

把岗位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。

从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。

对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职位层级，同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），

以及给出未来的发展方向或调动方向，用箭头表示。

对于人才地图而言，其动态性是最难把握的一件事情，

因此，该工具过于复杂，对使用者的专业要求和组织推动能力要求较高，要做到这个程度就最好通过第三方专业机构开展。

当然，我工作了这么些年，也没见到哪家公司真的在应用，也只是在学习、看书和咨询报告里了解过。

04

总结

对人才地图的理解不可仅限于方法论或模型，其核心思想即在于人才质量的评价以及如何确保人才发展和继任，其真正的难度在于如何有效运营和执行。

让企业的经营层和业务团队相信并参与此项工作，通过简单明了的切入点，实施盘点，最关键的是在此基础上的跟进，对接反馈、改进和人才发展计划，从而为企业和团队培养出杰出的继任者，用人才驱动组织能力，支撑战略实现和企业成功。

坚持看完的小伙伴，你基本已经击败90%的竞争对手；

希望回去工作，不要再是停留在口头的人才地图，也不要是low到爆的简单表格，

制作一张符合你们公司需求的精准、形象、动态的人才地图，去亮瞎你们的老板吧！

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