近些年，中国的企业逐渐步入了产业转型升级、组织变革，“人”也因此成为了最活跃、最复杂、可变性最强的生产要素，在一些行业标杆企业中发挥作用愈加显著，尤其在人才驱动的高新技术行业凸显重要性。

但是，只有人才就够了吗？

我们对人才盘点工作进行了梳理。借这篇文章为大家完整呈现一个人才盘点项目的全流程细节性工作——每个阶段需要完成什么关键事项？哪些人需要卷入其中？需要达成什么结果？有哪些注意事项？

01

为了什么而盘点？

大多数企业开展人才盘点工作的目的都是为了做好人才梯队建设和人才供应，支撑企业战略，但也有裁员、晋升和调薪等。

盘点目的不同，工作的侧重和方式也不同。

如果采取封闭式人才盘点，提组织几个重要的管理人员关起门来对特定的对象进行评估，最后做出人事决策。如果是基于支撑企业战略而开展的人才盘点，就是公开式人才盘点。

企业规模不同，需求不同，人才盘点的对象也会不同。

规模比较小的企业，人才盘点的范围可以覆盖到企业大多数人，再甚者可以覆盖到全员。

企业规模较大的，人才盘点一般只覆盖到管理岗位和一些关键岗位的从业人员。

此外，企业也可以依据公司定位，根据自身性质调整人才盘点的形式和人才盘点对象。

至于人才盘点时间，也是各有不同。大多数企业人才盘点的时间一般都跟其进行人才盘点的目的相关。

通常情况下，企业应该在制定战略规划和年度经营计划之后进行人才盘点。

因为人才盘点工作和企业制定的发展战略与长期规划息息相关，因此不一定要由人力资源承担整个流程。

人才盘点的发起者不同，带给企业的结果和价值也会不同。

但是，不管人才盘点是谁提出的，人力资源部门都应当在其中扮演重要的角色，起到组织者、方案设计和实施者的作用。

必要时，人力资源部应组织对相关人员进行人才盘点知识技能的培训，为企业扫盲，同时也为了减少大家对人才盘点工作的抵触。

02

建立人才盘点模型

目前，企业采用的人才盘点模型很多，大致上可以归结为三类：

所以企业制定潜力模型的方式主要有两种：

①采用大企开发好的模型，套用到自己的公司。

②通过专家访谈、专题研讨会、标杆分析等方式自行建立，量身打造适合企业自身的潜力模型。

至于盘点中关于绩效的部分，可以直接收集、整理被盘点人员上一年度的绩效考核结果，作为绩效评估的依据。

对于未开展绩效考核或绩效考核覆盖面有限的企业，可以临时抱佛脚，自行开发一套绩效考核工具，现场对被盘点对象进行评估。

实施人才盘点

继续以潜力-绩效模型为例来讨论人才盘点的具体实施过程，由于企业往往都有过去客观的绩效结果，在潜力-绩效模型为基础的人才盘点实施过程中，潜力测评是最先需要开始的工作，然后结合潜力测评结果和绩效结果绘制人才九宫格。

最后不可忽视的则是“召开人才盘点会议”，这个阶段包含很多细节工作，但是也很容易被忽视，草草了事。

一、潜力测评

企业可采用很多种人才测评工具对被盘点人的潜力进行测评，包括360°潜力评估、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、结构化面试等。

企业可根据自身情况，选择自行开发潜力测评工具，也可请第三方代为开发测评工具。

二、绘制人才九宫格

什么是人才九宫格？

在人才盘点时，根据人才的绩效和能力（包括潜力），分别作为纵坐标和横坐标，将人才盘点的结果划分为9个象限，人才分为九个类别，以便于分类管理，因材施教。

根据人才九宫格，我们将人才划分为9大类别。

人才的九大类别详解：

1、问题员工

问题员工在团队占比约5%，未达标因其绩效和能力的不足，急需要提升能力和提高绩效。

处理策略：分析原因，给予1~3个月考察期，根据考察结果给予培训；转岗或辞退。

2、差距员工

差距员工在团队中占比约15%，能力一般、绩效存在差距。可能存在环境和文化不适应的问题。

处理策略：分析原因后，给予针对性的培训，重点是提高绩效。

3、一般员工

一般员工在团队中占比约15%，绩效达标，能力尚待提高。

处理策略：给予针对性的培训，提高能力。

4、待展现者

待展现员工在团队中占比约为10%左右，能力突出，但业绩不达标。

处理策略：企业以核心人员培养，通过针对性的培训，提升为重点核心人才。

5、中坚力量

中坚力量员工在团队中占比约20%，能力一般，业绩达标。

处理策略：保持不变。通过培训或业绩辅导使其提升为绩效之星、骨干员工。

6、熟练员工

熟练员工在团队中占比约为10%，业绩突出，但是能力尚待提高。

处理策略：给予专业培训和辅导，重点提升能力。

7、绩效之星

绩效之星员工在团队中占比约为10%，能力一般，但是绩效突出。

处理策略：扩充职责，提升能力。

8、潜力之星

“潜力之星”员工在团队中占比约10%，能力突出，但是业绩一般。。

处理策略：指派更多挑战性任务提升工作的多样性和丰富化，激发工作动机。

9、超级明星

超级之星在团队中占比约为5%，能力突出，业绩也突出。

处理策略：给予更高难度的挑战，促进快速提升。给予晋升加薪。

人才管理，基于组织的人力规划和盘点，将现有人才分门别类放入以上9个象限，将人才分为9个类别。根据各类别的特点，不同问题不同，给予针对性的处理策略。

人才的分类并非一劳永逸，也并不是一成不变的。由于组织内外部环境持续的在发生变化，导致组织的战略文化也会发生相应的调整。

我们应当以辩证和发展的眼光来看待人才的发展。组织内部实施相应的人才策略，包括培训，绩效考核等，同时会给人才带来一些变化，在不同的宫格之间进行调整和变动。

每年度的人才盘点工作结束之后，将现有人才划分到人才的九宫格中，并且分别实施不同的培养方案和激励策略。

三、召开人才盘点会

在初步绘制完人才九宫格后，人力资源部应组织召开人才盘点会议，对人才评估结果进行充分讨论，基本达成一致后校准最终盘点结果。

为了保证能够达成共识，为人才盘点后续的工作奠定基础，HR需要从参与人、参与流程、参与规则等方面充分保证人才盘点会的有效性，而不是走过场，否则很容易导致人才盘点项目“虎头蛇尾”，有盘点无应用。

被盘点员工的直接上级、间接上级、平级、人力资源部代表、访谈专家等。

1）逐一分析被盘点人员的测评结果，总结优劣势；

2）回顾打分情况，校准潜力和绩效得分；

3）用潜力和绩效的分级含义验证九宫格定位，确定最终结果；

4）给出离职风险与影响、发展建议、继任者计划等盘点信息；

5）综合个人履历、潜力测评结果、绩效评估结果、个人优劣势、发展建议等，形成人才盘点报告（个人版）。

3. 会议规则与原则

1）与会人员必须对被盘点人员的测评报告逐一讨论、校准，在基本达成一致的前提下，确定被盘点人员所处人才九宫格的位置；

2）人才盘点会议为“圆桌会议”，与会人员均享有平等的发言权，应以开放的心态对待不同的观点或反馈，任何人不得以势压人，影响他人做出公允的判断；

3）与会人员发言时均应以事实为依据，对自己的观点应通过“举例子、讲故事”的方法进行佐证，对于只提论点、不举论据的人员，与会人员均应对其提出质疑；

4）被盘点人的直接上级掌握了大量被盘点人的一手资料，对被盘点人也最为了解，与会人员应充分听取其意见，将其个人意见与访谈专家评估报告、潜力测评结果进行对照，多方位评估被盘点人，并校准盘点结果；

5）与会人员可根据潜力和绩效高、中、低三个档次的含义，结合实际测评情况，在基本达成一致的前提下，对潜力、绩效档次划分的得分范围重新调整，不必拘泥于原定范围；

6）对于人才九宫格内员工人数分布不合理的情况，人力资源部应在人才盘点会议上提出，并组织与会人员讨论修正。

在整个盘点的过程中需要注意的是，高潜人才富余或紧缺，对企业来说都并非好事。

高潜人才短缺，则不足以支撑企业战略；高潜人才富余，超出企业战略发展的需要，则可能造成人才浪费、内耗或流失。

关于各梯队人才的标准分布比例可以参考下图：

人才盘点结果应用

第四，人才培养

企业可依据人才盘点报告，针对人才的优势和不足，结合公司实际情况，与员工沟通、制定员工个人发展计划IDP，制定潜力、绩效提升方案，帮助员工实现自我突破。

只有在对人才盘点结果应用进行全局、通盘思考后，人力资源部才能同各部门制定人才盘点结果应用方案，详细说明具体的人员调整与增补、人才激励、人才培养计划。

与人才盘点的细节问题已经跟大家说的很清楚了。

那么应用到自家企业，人才盘点怎么做才能发挥最大的功效？

—end—

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