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资讯>人才管理

人才供应链管理的“三点”思考

2023-05-18 525 0 0 0 来源: HR智汇谷

招聘工作基本是所有企业人力资源部的首要职责,中小型企业可能会设置招聘主管或招聘专员岗位,大型企业集团可能会设立招聘中心,设置招聘总监岗位,专门开展各类人才的招聘与引进。各公司、各招聘操盘手的招聘方式多种多样,招聘手段五花八门,招聘策略千奇百怪,招聘效果却是参差不齐。


为什么要招聘?要招聘什么样的人?招聘要解决什么问题?很多招聘负责人其实把这个原点问题给忽略了。

大多数时候,招聘任务是来自用人部门提出的招聘需求,而至于为什么会有这样的招聘需求,招聘负责人一般不会问,也不想问。

一是因为大多数招聘负责人对部门业务的熟悉程度可能不太高,对用人部门的总体流程架构和人员配置也不甚了解;二是很多企业的人力资源部属于边缘部门,工作很难得到其他部门的支持和尊重,更别说重视了,因此多一事不如少一事,避免部门间产生冲突。


但是从组织架构的总体设计来看,人力资源部存在的价值在处理招聘问题方面的体现为:一方面要能够精准高效地满足公司发展所提出的用人需求,另一方面也要积极思考、主动善为,思考与创新设计符合企业实情的人才供应链管理体系,以支持企业的业务改进和持续发展,甚至能够支持企业未来的管理创新与组织变革。


本文尝试从抓准起点、抓稳支点、抓实落点三个方面,从基于未来发展视角厘清当下人才缺失及配置规划,采取相应的管理及改进措施,进而更好实企业的人才供应链基础。


01

抓准起点:战略及目标解码


被动式的招聘管理是根据用人部门提交的招聘需求申请单开展招聘工作,主动式的招聘管理则是能够准确理解公司的战略发展方向和经营管理重点,并将此转化为人力资源部的重点项目。人力资源部如果能够做到精细化解读公司战略及经营管理方向,就能最大限度地避免人力资源规划的闭门造车或被动开展工作。


理解公司的战略重点主要有两个方法:一是认真研读公司的年度工作发展报告(如无,可参考公司年度会议上董事长或主要负责人做的大会报告内容),二是认真研读公司年度总体预算报告。理解经营管理重点的方法也有两个:一是多参加公司层级及各部门的月度经营分析会议;二是多到市场端和公司现场端了解实际情况。


受近三年的新冠疫情影响,很多企业都遭到了无情的影响,因此采取了多种多样的自救方式,那么人力资源管理的相关工作,特别是人才供应链管理工作也要做好相关的配套工作。比如创新销售渠道,弥补企业中低端市场占比的不足,就要加大对营销团队的激励力度,甚至要组建新的渠道销售人才;比如缩窄研发开支,重点导入规模量产,就要战略性封存一些开发周期长的产品,相关资源及人才要向工艺及生产转移;比如加大技术研发,试图远离红海,就要升级开发团队、压实开发指标和完成时间,做好相关人员思想动员、组织关系调整;比如从内部开刀,强化成本管控,就要严格费控,深挖降本项目,甚至与考核业绩挂钩,就要做好绩效管理思路的调整。如此等等,HR们是否精准地解读到了自己所在公司的战略及经营策略,围绕公司的实际情况,在组织及人才上给予充分的保障,构建起较好的人才供应链体系。


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02

抓稳支点:组织及人才盘点


当HR能够有意识地解读公司战略与经营策略的时候,基本就形成了升维思考的路径。对组织及人才进行系统性、全方位盘点是承上启下的动作,能够确保人力资源管理团队对企业的总体认知,避免在落地人才供应链管理组合拳时有认知偏差,在项目设计上方向偏离、动作偏移。


很多企业会定期做人才盘点,画出人才九宫格,并对相关人员做出相应调整,但是却会忽略对组织的盘点。组织的盘点通常包括两个方面:一是对组织架构的盘点,就是当前的组织架构模式,包括部门设置、岗位设置、职责设定是否合理;二是组织机制的盘点,就是部门与部门之间的关系是否捋顺,管理层级和汇报路径是否高效合理,各项政策、制度、文件是否真正高效落地。


人才盘点往往是采用二维结构,即当前绩效和未来潜力,这是基于判定个人情况的人才盘点。从组织发展的角度,我们可能还要关注到人才结构的盘点,比如年龄结构、学历结构、人才成熟度结构、各系统人才占比等。还可以开展断面人才结构分析,比如对中高管人才断面的领导力和执行力分析,对工程技术系统断面的项目设计力、产品开发力分析,对生产制造系统断面的技能娴熟度分析等。


对组织及人才盘点,要系统性、多断面进行分析,着力挖掘组织效能的失效点和人才质量管理的盲点,结合战略和经营管理重点,找到当前组织人才结构及质量与公司发展目标的需求之间的差异,从而更加科学、更为有效地优化人力资源规划及组织与人才配置策略。


03

抓实落点:配置与培养结合


人才供应链的概念,不仅仅是前端的招聘,而是贯通在整个经营管理过程中的人才需求。满足人才需求的途径,除了对外招聘,还有内部招聘、内部调配及内部培养。采用内外相结合的方式,系统性、高效率满足人才需求。人才供应链概念的提出,就是要千方百计、主动识别并满足人才的数量性、结构化的需求与优化。


前端的人才招聘,可以采用自主招聘和委托招聘相结合的方式。委托招聘主要有高端人才的猎头招聘和一般性操作技能人员的劳务外包,内部招聘力量可以聚焦在职能人员、基础性技术人员和销售人员的招聘上。人才的内部调配上可以采用部门内轮岗、部门间调职、跨部门兼岗几种方式,在跑马中识马,充分挖掘人员的潜力,这也是人才开发的手段之一。在前端招聘中,还有一种方式就是做储备人才培养,一方面可以采用订单班或者专业冠名班的方式,与高等院校进行联合人才培养和人才的预备引进管理工作,另一方面则是每年招录一些优秀的应届毕业生进行自主性的储备培养。


15年前企业大学建设曾风靡一时,最近几年则是风平浪静。企业在人才培养方式上始终没有停止过探索与创新,但可以明确的是,无论是采用何种方式进行人才培养,企业在人才培养理念和动作上逐步从务虚走向了务实。无论方式如何改变,企业内部培养人才始终是解决自身问题的最主要的方式。人才培养的方式也是多种多样,例如围绕专业技术条线展开项目式的培养,围绕管理干部条线开展系统性的培养,围绕问题解决开展专题性的训练,围绕文化素养开展普适性的宣贯等等。不同的企业情况不同,可以结合人才的存量情况,有针对性地开发人才培养模式。


构建良好的人才供应保障体系,最终目的是强化企业人才配置、完善组织人才结构,让外部优秀的人能够进的来,使内部有潜力的人能够想干事,将不合格的人能够及时训练出来或者干脆请出去,从而更好地活化组织状态。让企业在竞争激烈、经济下行的大环境中,能够有出海航行的底气和元气满格的战斗力,最终使企业具备“赢”的能力。



—end—


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