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资讯>人才管理

人才盘点的14条干货(建议收藏)

2023-05-16 646 0 0 0 来源: HR新逻辑

嗨,这里是儒思HR


网上有很多建议你做人才盘点的文章、短视频,你看完后很兴奋,然后立刻去做。

 

最后发现,人才盘点这项工作,看上去很容易,实际上是容易踩雷,还容易做成人头统计与信息汇总。

 

前者能传递公司战略、梳理人才体系、建设健康氛围;而后者,花了时间和精力去做却没有任何作用,还给自己额外增加了工作量。

 

今天,小儒给你分享满满干货,看完学会:组织&人才盘点,到底怎么盘?

 

 

 01 

定义

 

1、组织&人才盘点是一项基于组织视角审视人才状况的管理动作,既是战略性人才管理的重要环节,也是人才梯队可持续发展的重要途径。

 


 02 

盘什么

 

△ 组织盘点

 

1、盘组织能力。评估当前组织能力与组织战略对能力要求之间的差距,判断组织是否能支撑战略/业务的落实,运作是否有效?

 

2、盘组织结构。评估当前组织结构的职能配置、部门/岗位设置、权责匹配状况是否符合发展需求?

 

3、盘组织效益。评估当前组织整体/局部的财务、客户、效率等效益情况,评估是否达到了预期的表现?

 

△ 人才盘点

 

1、关键岗位是否有充分的人才储备?


2、人才的优势和不足是什么?


3、组织未来的高潜人才在哪里?


4、关键岗位是否有继任计划?


5、人才的数量与质量现状?

 

 

 03 

理念

 

1、组织理念:提升组织活力,客观诊断组织现状。分析组织与业务战略匹配程度的差距,对组织战略及匹配的未来组织架构进行提前规划。

 

2、机制理念:通过建立人才流动、发展的机制与氛围,促进人才良性的合理流动,激发组织个体活力。

 

3、人才理念:统一公司人才管理语言,让高潜人才浮出水面重点投资,帮助高潜人才快速成长。

 

 

 04 

时机

 

1、开拓新市场,人才不够用。

 

2、业务转型,人才跟不上。

 

3、在组织的收购兼并之际。

 

4、组织大了,人才语言需要重新定义标准。

 

5、人才的选用育留系统混乱,评价不一。

 

6、外招的关键岗位人才融入度低。

 

7、组织人才梯队出现断层现象。

 

 

 05 

目的

 

△ 组织盘点

 

1、洞察客户需求和市场环境,解码组织未来需要的核心组织能力。

 

2、基于业务战略及组织能力,建立清晰的人才标准。

 

3、基于组织能力,定义并识别关键岗位。

 

4、基于组织目标,分析当前组织架构、人员与业务战略匹配程度的差距,对未来组织架构进行提前规划和思考。

 

△ 人才盘点

 

1、了解人才现状,传递人才观,审查公司的人才发展和继任者计划。

 

2、抓住人才特点,基于业务未来导向地去规划如何用好人才、发展人才。

 

 

 06 

痛点

 

1、形式主义。组织&人才盘点不是一项“到点了”就定期做一次的项目,如果只是为了给老板交任务,不如不做。

 

2、初衷错位。把人才盘点做成员工淘汰项目、信息汇总项目、数人头项目,都是在没理解盘点目的和意义的基础上进行的错位工作。

 

3、缺乏管理层的关注和投入。组织&人才盘点绝不是一项HR可以独立完成的事情,甚至是“一把手工程”。一把手、管理层和人力资源部三个角色缺一不可,如果只有HR在执行,整个项目是很难引起所有部门关注的,推动进程也会缓慢且困难。

 

4、没有达成共识。在盘点语言、人才标准上,如果没有提前达成共识,容易出现不一样的评估标准,导致盘点工作受阻。

 

 

 07 

价值

 

1、人才数量和组织的匹配。


2、人才质量和组织的匹配。


3、了解员工之间的能力差距。


4、明晰高潜人才的发展路径。

 

 

 08 

维度

 

1、经验,需要什么样的关键经验?

 

2、绩效,过往绩效情况?

 

3、胜任力,需要哪些关键能力?

 

4、性格,需要什么样的性格?

 

5、意愿,意愿如何,如是否愿意走管理路线?

 

6、潜力,潜力的维度有哪些?

 

7、价值观,如何做价值观的评价?

 

……

 

 

 09 

角色

 

1、CEO。人才盘点是一把手工程,CEO应当是盘点项目的第一责任人。在盘点的过程中,主要负责监督以及听取各部门负责人向上汇报盘点结果。

 

2、HR。HR在人才盘点项目中充当核心推动者的角色,主要承担方法论、工具的提供;盘点规则、方法的解释;以及人才盘点会议的主持;后续结果的落实监督等工作。

 

3、各事业部负责人。事业部负责人是人才盘点项目的关键参与者,是事业部级的第一责任人。向下需要客观公正地完成对下属的评价工作,向上需要准备盘点会议的资料与汇报,后续还要跟踪、推动盘点后的行动落实。

 

4、各事业部HRBP。HRBP是事业部的核心推动者,需要协助所在事业部的负责人去完成事业部级的人才盘点任务,并跟踪、推动盘点后的行动落实。

 

 

 10 

节点

 

△ 组织盘点

 

1、战略目标分解。

2、业务策略分解。

3、业务流程梳理。

4、组织能力梳理。

5、部门职责定位。

6、岗位职责定位。

 

△ 人才盘点

 

1、C - competence 建立标准。

人才盘点项目的开始,需要先理清公司战略、预测人才需求、提取关键要素、明确人才标准。

 

2、A - assessment 评估人才。

主要从人才的能力、业绩、潜力、经验、意愿和性格等维度,去评估人才能力。

 

3、R - review 复盘结果。

盘点结果出来后,记得要校准人才地图,并制定人才策略(匹配出高潜人才、制定继任者方案和员工后续发展设计等)

 

4、E - execution 落实计划。

 

 

 11 

操作模式

 

1、由HR主导,配合间接评估。适用于被盘点人数多的组织,宏观上了解人员的能力水平。

 

2、由业务部门负责人主导,配合间接评估。适用于打通人才与业务关系、通过人才梯队建设支撑业务发展的组织,对高层参与度有高要求。

 

3、由业务部门负责人主导,配合直接评估。主要用于承接公司战略解码。

 

4、由HR主导,配合直接评估。适用于规模比较小的组织,要求HR对业务和人才队伍有很深入的理解。

 

 

 12 

流程

 

1、确认人才盘点的各项标准。在立项的时候,HR和部门负责人要先确定好本次盘点的各项标准。有明确的游戏规则,才能保证游戏公平公正地进行。

 

2、设计人才盘点的操作步骤。根据目前组织的现状需求和本次盘点的主要目的,人力资源部门对人才盘点工作设计好简单高效的步骤,并确定本次盘点使用的辅助工具。

 

3、召开人才盘点说明会议。说明会议的主要目的是沟通解释,传达盘点工作的指令,并对各业务部门负责人进行盘点工作的对接和指导。

 

4)正式进入人才盘点工作。根据盘点的目的、方式,由各业务部门负责人牵头,HR辅助推动,有条不紊地进行人才盘点。

 

5、盘点结果及时反馈。以便高层对公司的人才体系和资源有最新的掌握,及时调整规划,也让员工对自己在公司的业务表现和职业规划有清晰的了解。

 

6、跟踪与评估。人才盘点并不是盘出结果就结束了的,持续的跟踪和评估工作不可以漏。

 

 

 13 

侧重点

 

1、组织生命周期不同,开展人才盘点的侧重点也不同。青春期的组织,侧重于挖掘黑马,培育企业所需人才,外部招聘和内部培养并重。

 

2、处于盛年与稳定期的组织,要更关注前瞻性战略布局。分析组织关键性人才需求与现状供给,加速培养,提高关键岗位人才储备度。

 

3、处于成熟期的组织,内部人才池僵化,业绩和市场份额出现下滑,人才梯队断层。需要通过人才盘点去建立人才合理流动和发展机制,促进人才体系升级;同时,需要提高关键岗位人才储备度,保障继任者计划的落实,发展下一代潜力领导者。

 

4、处于官僚期的组织,机构庞大臃肿,决策缓慢,组织创新力度不足。需要促进员工的良性流动和优胜劣汰,支持重点业务的快速发展;聚焦发展关键岗位上的潜力人才;必要时引进外部高管,激活组织动力。

 

 

 14 

复盘

 

1、复盘个人/群体报告。


2、九宫格的分布情况。


3、确认淘汰、高潜、继任、晋升名单。


4、人才培养体系搭建。


5、个人IDP职业发展。

 

 

写在最后

 

将人才盘点融入业务,并成为日常管理工作的一部分,是促进盘点项目成功的关键要素。


同时,还应该培养管理者识人用人以及知人善用的管理意识、把选拔、评价、发展作为管理者必备的核心技能,这样,才能更大发挥盘点的作用和价值。



—end—


人才盘点的实施流程?人才盘点会议的实施要点?如何制订个人发展计划?


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