这种人才盘点通常是在小范围群体中进行的、涉及的人员范围小，所以相对也就较少有人清楚具体的操作流程。

不过，这种以关键岗位任命为目的的人才盘点，仍然要以例行人才盘点的结果为基础开展。之前的人才盘点结果可以作为“样本库”，在此基础上再増加其他维度，或是针对岗位的特殊需要进行更为细致的再盘点，不过盘点所用时间和方式会有所区别。

想要在最快的时间内找到符合关键岗位素质要求的人选，就需要有清晰的操作指导方法。可以参考以下5个步骤来操作。

在开始盘点前，要先分析关键岗位的定位是什么，负责人需要具备哪些“硬性”门槛和“软性”素质条件。

比如，岗位需要着手新业务的处理，那么需要分析新业务是处在什么样的市场环境中，是探索全新未知领域还是跟随竞争对手，公司现有的运营模式是否可以复制，岗位的目标是什么，需要负责人有哪些经验、知识、技能等。这些分析都会对业务负责人的选择产生影响。

如果是承担现有的空缺岗位，就需要了解比之前做得好的地方是什么？做到这些需要具备哪些素质能力？目标岗位的画像越清晰，后续的测评工具和流程设计就越有针对性、越有效。要清楚地认识到，此类人才盘点是为了找到最适合的人，而不是为了选出最优秀的人，因此确定岗位素质画像很重要。

设置完清晰的素质画像以后，接下来就需要确定相应的门槛条件，锁定准确的目标盘点对象。

由于是在全公司范围内进行筛选，因此门槛条件要精准。若门槛条件设置过高，则符合条件的人就会过少；若门槛条件设置过低，则后续的盘点工作量就会过大。应在例行盘点成果的基础上初步设定筛选标准，如下图示例。

360度访谈是对360度测评报告的深度了解，可以与相关人员进行面对面的沟通，确保信息搜集得全面、准确。

在访谈过程中可以参考360度测评报告、性格测评报告以及例行人才盘点中所获得的信息，对不确定的信息进行再次确认与求证。根据搜集到的信息，最终形成每个人的深度360度测评报告，作为后期评估的重要参考依据。

在筛选出人员名单后，借助360度访谈的形式可以对被盘点对象有更加清晰的认知和判断。从被盘点对象本人、同级、下属及外部客户的角度，判断其素质能力优缺点、过去岗位工作价值贡献、敬业度、价值观等信息。同时，为确保团队的稳定运行，被盘点对象是否有合适的接班人，也是需要了解的信息之一。过程中收集的关键信息，要借助充分的案例来佐证。

为了减少决策的风险，判断员工与目标岗位的匹配程度，需要追加相应的测评环节，而赋予员工具有挑战性的任务则是较为有效的方法。

即针对目标岗位未来的工作内容和可能面对的挑战，设计一个挑战性的任务，让员工在既定的时间内处理完善。若条件允许，可以设置较长的完成时间，这样可以让测评人更加充分地做出判断。

直接上级和人力资源部共同确定挑战性任务的主题，主题可以是如何带领一个团队解决具体的问题、如何带领团队明确任务目标等。被盘点对象不仅要在规定的时间内给出具体的解决方案，还需要推进方案的实施和落地。

其实，被盘点对象能否完美地将问题解决并不是最重要的，关键是考察其如何运用现有信息进行分析和判断，通过逻辑分析做出合理的行动方案，并整合资源、推动方案的实施。此环节的表现评估将作为被盘点对象是否胜任关键岗位的重要判断依据。

在所有的盘点环节完成后，人力资源部需要对最终筛选后的被盘点对象生成评估表。该评估表中既要包括候选人的基础信息，也要包括例行人才盘点的内容，如入职时间、绩效结果、九宫格定位、360度访谈中的主要评价及挑战性任务的评分，通过这些信息综合给出最终评价和发展建议。

最终，根据每个人的评估报告由间接上级、直接上级和HR最终做出用人决策，通过综合评议的形式优中选优，确定关键岗位人员的任命。

通常，对于关键岗位的人员任命，花费再大的精力进行人才盘点都不为过，在实际操作时，根据岗位的重要性和时间的紧迫性不同，在盘点的方式上可以灵活选择。在时间和精力允许的情况下，还可追加评价中心等方法对人员进行进一步盘点。但一般情况下，建议在设计时明确每个环节的考察重点，避免信息的重复考察，同时考察环节不宜多，避免给候选人带来疲惫感，就像面试一样，一般在四轮之后对用人决策的准确率提升就非常有限了。

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