这是面向决策层的人才梯队的建设，公司创始人、合伙人和决策层大多是有危机意识的，他们担心自己哪一天能力跟不上了，或者失去了某种能力，组织可能会发生什么。

这也就能解释为什么很多互联网公司高管，年纪轻轻就计划着退休，因为所在的行业和公司发展速度太快，不是所有人的能力都能保持线性增长的。

因此，他们一开始最关心的就是决策层、最高管理层的人才后备梯队，像华为的“轮值CEO制”、阿里“班委制”都是要解决这个问题。

这是面向中高层管理者的人才梯队建设，涉及到公司各种VP（副总裁）、事业部总经理，部门总监，这是主流的人才梯队计划。

这个阶段的人才梯队计划，侧重应急和应对危机的，以解决不同部门和关键岗位的人才断档或接替问题。

第二阶段计划的难度在于，有的关键岗位不断地换人，有的关键岗位从来没有换过人，这都会造成这个岗位的能力建模、人才潜力开发带来麻烦。

到了第三阶段，人才梯队计划是面向未来的，覆盖面不仅仅是管理者，囊括技术岗位、产品岗位、职能岗位等，“人才”的定义会更广泛，公司还会设立专门的人才管理相关部门来负责人才梯队建设。

像小米成立“组织部”，美团成立“中高管发展部”，他们的业务增速明显快过人才储备和人才能力提升速度，要有人去解决这个问题。

这个阶段的人才梯队建设，更专注于内部人才库的建设，会全面应用胜任力模型、绩效评估、个人发展计划等更丰富的工具，帮助组织内部的人面向未来开发他们的潜力。

第四阶段的人才梯队建设，开始关注外部人才库的建设，目光更为长远，这些人才基本都是属于组织外部，包括大学教授、行业顾问、上下游供应商专家等，他们往往被定义为“生态人才”。

比如阿里巴巴的湖畔大学和腾讯的青藤大学孵化的创新人才，华为跟全球一流大学合办的研究所，资助的顶尖科学家。

这些外部人才跟组织属于一种“弱连接”，他们有强大的市场影响力和行业号召力，会在关键时候给企业带来“惊喜”。

通常情况下，构建人才梯队建设有八大步骤。分别是：

第一步 理清公司战略

人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证，那么我们在进行人才梯队建设之前，必须先对企业的战略进行澄清。

澄清战略的方法有很多种，鱼骨图分析法、BSC等都是对战略进行分析的有效工具。

第二步 制定战略人力资源规划

在澄清公司战略的基础上，我们需要结合战略制定公司的战略人力资源规划，未来人才需求的数量与质量也就出来了。

第三步 建立公司各职位胜任素质模型

人才的能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个职位的胜任能力标准，才能明确各个职位需要什么样的能力，才会使人才培养更加具有针对性。

第四步 构建员工职业发展路径图

职业发展路径图是建立在胜任素质模型基础上的，针对各个职位发展构造的路径图。

职业发展路径图贯穿纵向和横向，使得员工能够横向发展，也可以纵向发展，提供员工多渠道的发展空间。

第五步 后备人才的甄选

在构建完员工职业发展路径图之后，企业应着力于对后备人才的甄选工作。对后辈人才的甄选需要把握以下要点：

1.组建后备人才选拔小组。一般后备人才小组由对人力资源部与对后备人才情况比较了解的管理层所构成。

2.明确后备人才的选拔标准。在实施后备人才甄选之前，必须确定后备人才的选拔标准，既包括硬件方面的条件，如学历、年龄、工龄、职称、职位等，也包括软件方面的如岗位所需要具备的任职能力、企业所要求的职业素养等。

3.明确后备人才的选拔方式。选拔的方式有多种，有笔试，有演讲，还有提交报告。这需要人力资源部与后备人才选拔小组共同协商决定。

4.发布相关通知。企业在实施后备人才甄选时应发出相关的通知，对后备人才甄选的标准，方式、时间、地点等进行明确。

第六步 后备人才的培养

针对选拔出来的后备人才，需要有针对性地进行培养。注意各种培训方式的组合。

一般情况下，高层人员的培养更侧重管理能力的培养，通过轮岗、承担更多的责任、管理课程的培训。基层班组长的培养更多的是管理技能的培养。

第七步 后备人才的大胆使用

后备人才培养的过程中，还需要大胆地去使用，逐渐给后备人才锻炼的机会。

假如A和B两位主管是后备经理，在培养方面公司已经提供大量的关于管理技能的培训，但是他们没有去运用这些学习到的技能的机会的话，就会使得学习到的知识仅仅只是纸上谈兵。后备人才也没有切身的感受，等到真正当经理的时候，过渡期就会面临重重困难。

因此，人才的培养是要辅之以大胆地使用的。在授权方面，要对后备人才更大胆一些，允许其犯错。当然并不是故意让后备人才犯错。而是在可控范围内，给予某种程度的授权，使后备人才更切身地感受到工作的核心点，这样才能避免以后犯类似的错误。

第八步 后备人才的考评

针对后备人才的培养与使用，企业还需要建立其对后备人才的考评机制。

比如A与B都是后备经理人选，当出现经理岗位空缺的时候，究竟选谁做经理呢？这就需要平时注意收集对A与B的考核记录了，看这二人在能力方面谁更胜任这个岗位一些。因此，后备人才的考评机制至关重要，决定着企业用人的准确与否。

人才梯队建设不是几个月的事，而是几年甚至更长时间的事儿。要想打造一支优胜劣汰、充满活力的人才梯队，人力资源部确需立足于战略高度，体系化地规划、设计并执行这一工作。