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资讯>人才管理

中小企业在不同阶段,该如何搭建人才体系?

2023-03-08 579 0 0 0 来源: 华章管理


现如今,几乎每一个中小企业在用人问题上都会遇到“先有鸡还是先有蛋”困境:是先有人才,再有发展;还是先有发展,再招聘人才?

 

企业初始阶段,没有大企业的名气,也开不出有竞争力的工资,这就吸引不来人才。反过来,如果人才不到位,企业的发展又有可能受到进一步的制约。

 

那么,中小企业的人才策略,和成熟大企业究竟有何不同?中小企业在不同阶段,该如何搭建人才体系呢?


微信图片_20230308100829.jpg



中小企业用人,一定要避免陷入“全面提升陷阱”。有些中小企业利润刚刚有些起色,立刻就开始按照大公司的配置和用人标准,开始全面引入人才,提升人才水平。


殊不知,这样激进的做法一来会导致新老员工工作方式上的巨大冲突,二来也会导致企业的用人成本激增。


要想突破“先有鸡还是先有蛋”困境,关键在于把控好用人的节奏,用关键人才换发展空间,用发展空间换下一阶段的内部关键人才成长。


那么,具体而言,在人才体系搭建上,中小企业在不同阶段,有哪些有代表性的任务呢?


在实践过程中,茂诺咨询公司发现,中小企业可以按照发展水平分为四个阶段,在每一个阶段内,“选”“用”“留”“育”的策略都有一定的共性,如表1-2所示。


微信图片_20230308100851.png


这四个阶段分别是:生存期、窗口期、扩张期和复制期,区分的关键标志是人数(仅针对一般企业,例如咨询公司、律师事务所等人数偏少的企业不在此列)和融资轮次(如果是风投型融资创业企业)。


1

生存期


处于“生存期”的企业,一般来说,规模在十来个人,业务模式还没有完全跑通,创始人还在拉第一笔天使投资。这个时候,企业的关键词是“一切为了活着”(严格意义上讲,该阶段的企业还都算不上“中小企业”,充其量是个小微企业)。


在选人方面,只能是用好身边的3F(Family,亲戚;Friend,朋友;Fool,愚者),因为只有他们愿意跟随你一起打拼。


在用人方式上,也比较简单粗暴,谁能力强就让谁上,给他更多的机会。在留人方面,谈不上什么策略,更多需要通过大量试错,不断淘汰替换,找出合适的人选。


在人才培养方面,偏重学习能力、沟通技巧这些较为基础的通用能力—因为这个时候业务还没有成型,没有所谓的专业技能可言。同时,由于团队人数很少,管理能力的提升更是谈不上。


2

窗口期


在第二阶段“窗口期”,企业的人数到达了150人以内这个量级。为什么150人是一个重要的分水岭呢?


在《梳毛、八卦及语言的进化》这本书中,罗宾·邓巴通过研究原始部落发现,大多数的部落人数都在150(称为“邓巴数”)人以内。


他的研究表明,一个有效的社会关系网络能够容纳的最大人数,就是150人。这个神奇的数字在很多组织中都有运用,比如,部队里一个连的人数,也在150人以内。


在这个阶段,企业开始出现了初步的“高管、中层、基层”的分层管理,创始人一个人已经没有办法直接指挥全体员工了。企业开始准备A、B轮的融资,一旦踩对风口,很快就会再上一个台阶。


但如果没有取得关键业务突破,企业则很容易长时间被锁死在这个规模内,所以我们管这个阶段叫作“窗口期”。


窗口期的关键词是“全民皆兵”。企业不应该有太多的“后勤部门”来安放与业务不直接相关的岗位。在此阶段,企业“选对人做突破”是重点,尤其是前文提到的“A类 特种兵人才”,他们能够帮企业快速突破业绩的瓶颈,捅破发展的天花板。


企业要清楚自己招的人应做什么、需要创造什么价值,并通过面试清单的方式固化下来。


在“用人”和“育人”方面,可以开始进行业务专业方面的人才盘点,识别出合适的“B类 近卫军人才”进行培养,随时准备扩大、巩固“A类 特种兵人才”带来的战果。


在留人上,往往也不需要所谓的“绝对公平”的分配机制,简单的能者多“拿”是更合适的。谁给企业带来更多的业务,就得到更多的收入。


3

扩张期


第三阶段“扩张期”,这个时候,团队人数已经突破了“邓巴数”150,管理结构已经逐渐清晰,部门也开始成型。这个阶段的人才关键词是“统一”。


一方面,企业要把战略一步步分拆到关键任务和核心指标上,最终和员工的选、用、留、育标准“统一”在一起——要做什么业务,就招什么样的人和培训什么样的能力。


另一方面,选、用、留、育标准本身也要统一。


很多企业往往从不同企业招来不同工作背景的招聘经理、培训专员、薪酬主管等,缺乏一套系统性的组织能力的打法。如果没有统一这些识人、用人标准,就容易导致人才识别失效。


在这个阶段的人才选择上,由于企业规模的扩大,创始人基本上已经不太可能面试每一个员工了。企业要开始进行人才画像(也就是人才胜任力模型的搭建)、面试官制度的制定,等等。


要特别强调的是,这个阶段企业引入的“A类 特种兵人才”,有一个重要的属性叫作“养过猪的人”,即他要有从零到一的业务实操和体系搭建经历,而不只是参与过别人搭建好的体系的运营(相当于“只吃过猪肉的人”)。


适当引入大企业出身的候选人,可以帮助企业升级管理水平,但不要过分“迷信”那些只会纸上谈兵、眼高手低,而履历又特别光鲜亮丽的候选人。


在扩张期的“用人”上,“管理干部盘点”和“文化价值观考核”开始成为重点。因为这个时候,组织层级增加,“部门墙现象”开始出现。


随着人数的增加,老员工以前靠默契配合的工作方式,逐步要让位于流程制度和价值观约束。


在“留人”上,以往靠创始人个人魅力和私人关系的留人方式,也要逐步让位于“发展留人”“文化留人”和“绩效留人”等。所以类似于“晋升通道”“干部储备人才池”“薪酬绩效”等工作,就要开始提上日程。


在“育人”上,管理层的能力建设和基于业务流程的“学习地图”是两个重要的关键任务,开始为下一阶段的复制期做人才储备。


5

复制期


第四阶段是“复制期”,这个时候,企业人数已经超过了450人,也就是三个“邓巴数”的规模。此时企业也许已经在进行D、E轮融资,甚至在准备IPO了。业务不但已经完全跑通,企业产生盈利,甚至已经开始了规模化复制。


在“选人”这件事上,可以开始大批量引入职业经理人了。在“用人”方面,“HR三支柱”逐渐开始有了用武之地,以便更好地服务复杂的业务。


此时,“D类 子弟兵人才”(用来解决未来问题的维持型人才)是企业主要的人才来源,所以需要在留人上,建立“内部提升制度”,通过管培生项目进行“子弟兵”的培养。并且大量使用内部的讲师,而非外部聘请培训师。


一方面可以大幅度降低培训成本,另一方面也能够帮助企业沉淀并萃取自己的知识、经验,形成知识资产。


中小企业如果想要“弯道超车”,在阶段性原则上,要充分考虑生存期、窗口期、扩张期和复制期用人特点的不同,采用不同的选、用、留、育策略;同时,也要利用精兵原则,打造有战斗力的团队,进行人才工程建设。



—END—


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