思考下，为什么老板需要小王对企业员工进行梳理？

作为企业的第一把手，决定公司的生死发展指向，老板需要有一本清楚的人才账本，以应对越来越不确定的内外部环境。

5G时代的来临，网络直播、短视频新型营销方式兴起，流量越来越贵，企业的挑战也越来越大。

处于不同发展阶段的企业在管理方面遭遇的挑战不同，但精益管理的迫切性也在不断增加。

再好的战略决策、商业模式，最终还是要“人”来落实。

所以，不管是老板还是HR，

眼下急需做的是：“盘一盘”手头的人力资源。 

那人岗匹配评估怎么做？

三步骤做好人岗匹配评估：

步骤一：从工作本身出发-工作分析

步骤二：从人的角度进行-胜任力模型

步骤三：人岗匹配、知人善任

“人岗匹配”的起点是知岗，只有了解了岗位，我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。

知岗最基础的工具就是工作分析。

工作分析的内容包含：

对工作内容及岗位需求的分析、对岗位、部门和组织结构的分析。

1、对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析。

2、对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析。

工作分析的直接结果是形成一个个岗位的职位说明书。

如下图：

工作内容分析完成后，要进行工作量的统计和分析。

工作量主要是统计工作内容分析中过程用时、节点用时、沟通协调用时等等，

把这些时间数据进行统计核算，然后进行分析。

知道了岗位的标准和要求，

我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节-识别人。

在众多的评估人才工具中，胜任力模型能帮助企业实现最佳“人岗匹配”。

1.确定人才标准-建立胜任力模型

其中核心胜任力通常是企业核心文化价值观的反映，是企业推崇和期待所有员工行事、沟通、合作的一套行为准则。 

例如华为在一般民众的印象中是一家类军事化管理，强调组织高度协同、统一作战的企业，

其胜任力要求中会强调“组织承诺” 。

路易威登集团，旗下拥有LV、Dior、等多个奢侈品品牌。虽然收购了很多品牌，但路易威登仍非常强调保留品牌的独特个性和文化，

因此其全球核心胜任力就包含“尊重多样性”的要求 。

职能/岗位序列相关的胜任力，

一种是通常按照企业的岗位序列来划分，例如在研、产、销一体的企业，则按照营销、制造、研发、职能支持等序列进行区分。

另一种做法是选择一些关键岗位，直接对某些关键岗位建立标准。

管理类胜任力，一般是管理自我-管理他人-管理管理者-管理业务。

在建模过程中，有几个注意原则：

原则一：能够区分卓越绩效者与普遍绩效者

胜任力是影响绩效达成的关键能力，能够区分出卓越绩效与普通绩效者。

如果既不直接影响绩效达成，也不指向战略的需求，则应该果断舍弃，胜任力建模并不应该追求面面俱到。

原则二：胜任力维度的个数为5～9个

当超出9个要求以后，员工连全部记住都有困难，一些要求也就形同虚设了。

更现实的问题是，你要求的越多，完全满足要求的人才数量就越少， 当绝大部分人都只能满足一部分要求时，仍然很难找出最符合的那一个，那么胜任力模型也就失去意义了。

原则三：平衡当前任务与战略发展的要求

胜任力需要从组织能力中分解， 而组织能力既包括企业已经具备的能力，也包括从长远角度考虑的能力。

这些未来所需的能力，不一定能在现有绩优的员工身上观察到。

简单来讲，你所需要的是面向未来还是面向当前的胜任力模型？ 

当模型建立是企业处于规模化扩张、大量补充人员的时期， 模型就应该更多反映达成当前目标的要求，是对过去成功模式的诠释和复制； 

如果模型的建立是因为企业面临战略转型或业务模式升级，需要识别和发掘能引领和支撑业务转型或升级的人才，则胜任力模型应该体现更多战略发展的需要。

2.人才评估的三个关键维度

能力、潜力和结果，三者的着重点不同。我们在人才评估中，需要根据评估的需要，适当组合维度。

3.人才评估的常见方法

常用的评估方法有绩效评价、360度评估、访谈技术、心理测评、敬业度调查等。

不是所有方法都采用就是优秀的评估，

而是要结合企业当下关注的评估维度（结果、能力、潜力），以及不同人群（基层、中层管理、高层管理）适当地使用评估技术来进行组合。

员工都有自己的特点和特长，

知人善任，让下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。

很多企业的管理者们普遍存在两大问题：

1. 管理层的提拔一刀切，只选择技术上或者业务上最优秀的员工，然而并不是每一位绩优的骨干都能成功成为一名管理者。

2. 大部分的企业管理者主要还是靠感觉和过往的经验来判断用人，往往带了太多人为的主观因素。

这些是现在大部分企业中普遍存在的问题，

前两个步骤的“知岗”、“知人”，

唯有真正落到实际的“善用”才能达到人岗匹配的期望结果。

要掌握一套有效的用人理念和方法并且能熟练运用也并不是一朝一夕就能形成的。

人岗匹配的目的在于最大程度使企业员工能够人尽其才、物尽其用，从而最大程度发挥人力资本的价值。