最近一位HR向我们求助：

老板发话，说公司的人才发展速度太慢，也没有人才梯队，让我们做个汇报，说说怎么办；

我准备做个PPT，但老板不喜欢看太多PPT，能不能用一张PPT展示出来？

我们给了这张PPT：

员工在公司的发展就像在爬山一样，不断往上走；

除了他自身的力量，公司可以给他3个方向的力量：

• 一个是在后面推着他走的，绩效管理；

• 一个是在前面拉着他走的，任职资格；

• 还有一个是登山杖辅助作用，员工培训。

推力：绩效管理体系

绩效管理，是通过指标体系让员工做正确的事情。

举个例子，

拿培训经理来说，如果考核培训完成率，他闭着眼睛都能完成；

这个指标对公司没什么价值，也不能让被考核人有什么成长。

培训只有两个目的：

一是提升员工的技能，二是提升公司的业绩。

如果培训违反这两个目标，都是做做样子。

对培训经理的考核，不是考培训经理，而是考员工，给员工设一个考试，看他们掌握了多少知识技能，给他们设个目标，看看3个月后业绩有没有提升。

所以培训经理的考核指标，应该是员工考试通过率和部门业绩增长率。

这样的压力会逼着培训经理去成长，推着他往前走，所以绩效是推力而不是压力。

还有个实际的例子，

一个公司对财务部门的考核是报表核算，都是日常工作，考来考去没有意思，财务部门三四年来也没有成长。

我们给出的建议是：

增加一个指标，财务报表提出的建议被业务采纳的次数，一个季度考核一次，占财务部20%的考核权重。

定了这个考核之后，财务经理主动看业务的直播视频；

3个月后，财务经理在会上说了很多业务的东西，提了很多建议；

先不管能采纳多少，老板最惊讶的是，财务经理这3个月的成长比之前3年都大。

所以，绩效管理是推动员工成长的，是一个往前的推动力，不是向下的压力。

拉力：任职资格体系

任职资格是对员工的牵引。

举个例子，一个互联网公司，初级工程师要求有效代码行数5000行，中级工程师要求2万行，高级工程师要求5万行。

至于从2万行到5万行你用多长时间，是你自己的事。

有的同事拼命加班，可能半年做到2万行，就升级、涨薪了；

有些同事加班少点，可能1年后涨薪；

但没有人再愿意慢悠悠等2年才能升级涨薪。

所以任职资格是让员工前进的一个牵引。

助力（登山杖）：课程开发体系

有了拉力、推力，员工个人想努力，还缺一个“登山杖”作为助力。

通过企业内部的经验萃取和课程设计，提供好的方法、流程、工具，让员工成长更快，就是公司内部的课程开发体系。

总结

人才快速发展，需要搭建3个体系：

绩效管理体系、任职资格体系、内部课程开发体系。

任职资格体系对企业来说，是“重要不紧急”的事情；

大多公司没那么重视，其实它很重要、很有用。

有了任职资格体系，招聘时就有了判断人才的标准，就能提高招聘准确率；

有了人才标准，也方便做薪酬等级，方便做考核评估，方便做培训规划。

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