灵魂三问：

• 什么是胜任力模型？

• 胜任力模型与任职资格标准有什么区别？又有什么联系？

• 胜任力模型与任职资格标准分别应用在什么场景？

追本溯源

20世纪60年代，美国国务院发现以智力选拔外交官的效果并不理想，于是邀请麦克利兰博士设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。

经过深人研究之后，他发现传统注重智力、知识、技能的测评，无法预示将来工作绩效的高低。因此，他强调要抛弃传统的理论假设和主观判断（即高学历一定高绩效）。而应从实践出发，直接发掘那些能真正影响工作绩效的个人条件和行为特征。他把这种在组织环境与工作岗位中影响绩效表现的个人特征，称之为“competence”即才能、胜任力。

这些特征决定着工作中会产生什么样的绩效表现与行为表现，而这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。因此确定胜任力需要遵循两条基本原则:

胜任力模型

从系统性、可操作性与相关性原则来看，胜任力是指在组织环境、文化氛围与工作岗位中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。

其中有3个关键点：

1、情景条件：组织环境、文化氛围与工作岗位

胜任力需要解决的问题是工作环境中高绩效表现所需要的特质是什么，那么不同的行业、不同岗位、不同文化氛围中要求的胜任力特征都不尽相同。因此胜任力需要置于特定的工作情景中表达。比如工程师与管理者之间的不同，比如同样是管理者，Google需要管理者成就成员的兴趣，激发他们的创意，而华为则更需要“干部砍掉基层的脑袋”，让他们通过流程管控做好项目执行，所以我们应将胜任力置于“组织-岗位-人”三者相匹配的框架中，讨论与组织高绩效相关的特质。

2、个体特征

即我能做什么、我可能做什么。它指向与个人所拥有的特质属性，是个人表层素质与底层素质的集合，也就是所谓的“素质模型”。素质模型一开始的提出指挖掘组织环境中绩优者的所具备的特质，在此含义下与胜任力模型的含义并无太大差异。但是随之发展，其内涵更多的可延伸为从个人的角度出发，个人所具备的技能、知识、价值观、自我形象、特质与动机的集合，其决定了个人的思维模式与行为习惯。通常用冰山模型或洋葱模型等来体现。

冰山模型中的个体特征分为六个层次：

（冰山模型）

按照麦克利兰素质能力模型的观点，人的素质由两大部分构成:表层素质和底层的潜质。表层素质是指比较容易识别的素质，包括知识和技能等，漂浮在水上，相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；潜质则是指比较难以识别的素质，主要包括人的动机、特质和自我意识等，较为隐蔽，隐藏在水下，是决定人们行为表现的关键因素，相对来说较难对它进行培训和发展，但在不同组织的环境下也可能会有不同的行为表现。

3、行为特征

个人会做什么或做了什么行为，指在特定情景下对知识、技能、态度、动机等素质的具体运用与具象表现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为，从“投入-过程-产出”的逻辑来说，绩优者由相关素质所驱动，完成了相关行为，实现高绩效结果，即做了什么事情产生了好的结果。

胜任力模型的开发流程

胜任力模型的运行首先基于组织环境中的导向要求，在绩优者中去挖掘并明确相应的特质与行为，再对组织人员进行精细化管理，试图实现高绩效结果。

1、锚定关键岗位，定义绩效标准

首先结合企业战略规划锚定关键岗位，确定其绩效标准，以界定杰出绩效与一般绩效。我们首先需要明确针对哪部分专业族？哪部分岗位？哪部分人群？是干部？新员工？工程师？还是业务人员？其次，这类岗位其绩效标准是依据什么来判断？是整体业绩？还是专利论文？只有当我们明确此类岗位的绩效标准后，才可用同一判断标尺衡量出杰出绩效与一般绩效。

2、行为事件访谈

行为事件访谈是以一个主题为中心，让高绩效人员阐述3个最令人亢奋的成功经验与绩效表现一般人员阐述3个感到挫败的事例。研究人员从中分析表现优异与表现欠佳的人员的差异，萃取出优秀者身上展现的素质特质，并将此行为特质提炼为我们过程管理的有效抓手。具体如何开展，可以参考文章《经验萃取—行为事件访谈法》。

3、构建能力模型

综合利用员工花名册、干部行为档案、岗位说明书、任职资格标准、访谈纪要等各项资料加以分析，确认区分杰出表现者与一般表现者的素质特征与行为表现，设置门槛条件，构建能力模型。其中涉及到模型结构、模型名称、指标定义、指标维度与行为等级等的编码定义，最终形成分层分类的胜任力模型。

胜任力模型构建的重点与难点便是寻找绩优者的素质差异，如动机、技巧、能力、知识等，编制行为编码书。行为编码书是专门形容有关工作绩效的潜能与能力，编码书会定义每项能力与评分的标准，并提供行为事例。

以“客户服务导向”胜任力为例：客户服务导向胜任力由“以客户需求为重点”与“主动帮助或服务他人”所决定。故此部分行为编码书如图：

谷歌领导者氧气计划部分示例：

4、验证能力模型的有效性

通过事件访谈验证、测评、360度调查等方式，检验能力模型的有效性，检验杰出与一般表现者是否符合能力模型，是否与其绩效表现一致。

5、测评应用

当能力模式的有效性确立之后，便可以结合不同的测评方式进行测评打分。胜任力是知识、能力及素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。因此对胜任力进行评价的方法就是由评测人根据不同等级下的行为特点的描述，进行判断打分确定。测评方法有360度反馈、专家测评、个性测验、述职演讲、行为锚定法等等。

最后结合测评与绩效表现等，开展后续的个人发展计划。同时与人力资源的其他模块进行联动，比如人员选拔、培训发展、绩效管理、接班人计划等。

胜任力模型与任职资格标准

但胜任力模型往往在实践运行中，理想很丰满，现实很骨干。胜任力模型通常采用的都是360度评价、专家打分、行为测验的检验方式，导致在实践中不够客观、量化，且管理成本较大，故此难于在公司层面广泛实践运用。因此胜任力模型更适合针对组织中的关键岗位进行评估，比如干部。这样模型构建范围、测评范围都是在一定范围的，同时符合2-8原则，20%的人创造了80%的业绩，将20%的关键岗位管理好，匹配上适合的、有潜力的核心人员，激发其发挥更大的作用。

那么其他人员如何管理呢？什么样的方式能够更加高效的管理企业大多数员工呢？如何牵引员工的发展呢？任职资格体系，其核心思想缘起于英国国家职业资格(NVQ),同时借鉴了IBM技能测评、HAY公司素质测评等体系的管理思想法。意味着任职资格是在素质及技能测评的基础进一步发展起来的。相比较而言，任职资格管理更侧重于完成工作所需要的能够客观衡量的工作技能认证（经验成果、绩效、技能、学历等），而胜任力模型更侧重于潜能测评（动机、态度、价值观、个性等）。

传统的任职资格标准通常划分为行为标准、知识标准、技能标准、经验成果四个模块。其标准开发遵循客观、量化、多维度的原则，尽可能减少主观化、泛化与单一化。试图以公允、清晰、客观的标准表明什么才是这一能力层级应具备的知识与技能，什么是这一能力层级应该做的事情？该承担的职责？做到哪些关键项才能是符合企业发展的人才？

为了更好地兼顾企业实际认证过程中的高效清晰，真正通过可量化、可评价、客观公允的标准体现能力差异，我们在传统任职资格标准的框架上进行了实用开发，比如某研发人员需要具备模块开发能力的标准为：作为模块开发负责人每年组织开发1个大型模块，并得到推广应用。某项目经理项目管理能力的标准为：作为项目经理每年至少主持2个省级（难度）项目，并按期通过验收。具体如何开展，可以参考文章《【干货】手把手教你开发企业任职资格标准》。

由此我们可以看出胜任力模型与任职资格体系本质上都是基于公司战略和业务发展需求的人力资源能力发展体系，是蕴含企业差异化发展布局的人才评价体系，牵引员工的意愿能力和企业同步发展。

但是胜任力模型侧重于个人潜质与行为特质的挖掘（动机、态度、价值观、个性等），以其素质特性来预判其发展潜力，因其主观测评与潜质探寻的评价方式，更适用于企业中的核心岗位，如管理者；而任职资格体系更侧重于通过客观、量化、可评价的标准（经验成果、绩效、职称、学历等），体现不同层级的能力差异，实现以能定岗。因其客观、量化的评价方式，更便于在企业中广泛开展。

故此不同的工具，有不同的优缺点与实用场景，大家可以结合其自身企业的情况加以利用，甚至针对某些场景可以两者结合或创新性应用。

—end—

做人才发展难，建立人才梯队难，人才评价、人才培养难