管理者的工作应该始终以实现企业目标所必需的任务为基础;应该始终是一份实实在在的工作，为企业的成功做出可见的、可衡量(如果可能的话)的贡献;应该拥有最广泛而不是最狭隘的权威和范围。管理者应该接受绩效目标(而不是老板)的指导和控制。

需要什么样的管理岗位，应该总是由为实现企业目标必须采取的行动和必须做出的贡献决定。管理者的工作得以存在的原因，是企业承担的任务的需求，而不是其他因素。因为管理者必须进行管理，所以管理岗位不得不拥有自身的权威和责任。

管理岗位应该始终拥有明确的权威和范围。由于管理者是对企业的最终成果负责，并为之做出贡献的人，所以管理岗位应该始终体现最大的挑战，承担最大的责任，并做出最大的贡献。

常见的设计错误

没有任何公式能够确保对管理岗位进行正确的设计，然而有6种常见的错误会损害管理者和管理型组织的效果，我们可以设法避免。

1. 岗位过小

设计管理岗位时最常见的错误就是岗位过小，导致优秀的管理者没有成长空间。管理岗位很可能会成为一项终身性工作，也就是说该岗位的在职者将一直干到退休。即使在快速成长的组织中，这也是普遍现象而不是例外情况。

高层管理岗位的数量必然远远少于基层岗位的数量。在某个组织层级上，每10个人中通常只有2～3个人能够得到晋升，其余多数人很可能将留任原职。尽管留任原职者可能得到更高的头衔，通常收入也会提高，但他们具体从事的工作内容不会有太大变化。

如果一个岗位被设计得太小，以至于在职者几年内就能够达到全部要求，那么多数人将会感到沮丧无聊，不会再认真工作。他们将进入“在职退休”状态，往往会抵制所有变革、创新、新观念，因为变革只会让他们的境况变得更加糟糕，威胁他们的现有保障。他们清楚地知道自己不再能做出任何实质性贡献，所以从根本上缺乏安全感。

因此，设计出的管理岗位应该给在职者留出足够空间，以便他在以后多年时间里不断学习、发展、成长。一般情况下，岗位被设计得太大似乎害处不大，而且这种缺陷很快就会暴露，非常容易纠正。但一个岗位被设计得太小，是一种潜在的、缓慢的病症，会逐渐使在职者和组织陷入瘫痪状态。

设计出的全部管理岗位都应该能通过绩效提供满足感。岗位本身应该具有挑战性和相应的回报。如果岗位的主要满意度来自晋升，那么岗位本身就会丧失重要性和意义。此外，无须考虑组织内的争斗，通过简单的算数就能够明白多数管理岗位在职者的晋升希望注定会破灭，所以岗位被设计得聚焦于晋升显然是不明智的。因此，重点应该始终聚焦于当前岗位的工作本身，而不是未来岗位上的工作。

事实上，组织内最危险的举措，莫过于把快速晋升作为工作绩效突出的公认奖励。

这方面极端的例子是纽约市一些大型商业银行的情况。20世纪三四十年代，纽约的商业银行业务处于衰退而不是扩张时期，很少有年轻人能够在银行业找到工作。第二次世界大战结束后，商业银行的业务再次扩张，一系列兼并重组(例如，大通银行与曼哈顿银行合并组建大通曼哈顿银行)实际上造成了管理人员过剩。然而到50年代初，大量1929年经济大萧条爆发之前就业的人达到了退休年龄，各银行开始大量雇用从大学或商学院毕业的年轻人。在七八年时间内，他们中的许多人晋升到了高薪岗位，获得了副总裁、高级副总裁等崇高头衔。换言之，这批“前途远大的年轻人”中有许多人在30岁之前就达到了个人职业生涯的终点岗位。然而在很大程度上由于这些年轻人缺乏丰富的经验，这类岗位不论头衔多高、薪水多丰厚，但权威和范围都非常有限。40岁以后，他们中的许多人已经深感无聊，越来越沮丧泄气，甚至变得愤世嫉俗，不再对现任岗位及其挑战感到兴奋。

对一家正在快速扩张的企业而言，明智的做法是聘请若干经验丰富、年龄较大、有过其他任职经历的外来者填补重要岗位，否则必然会在本企业的年轻经理中间制造期望，而这些期望在几年后必将破灭。

应该避免岗位和岗位结构方面的快速晋升，还有一个重要原因是这会导致年龄结构失衡。年龄结构过于偏重年轻人和老年人，都会使组织动荡不安。

管理层的结构需要具有持续性和自我更新能力。管理层的结构必须具有持续性，以便组织不必突然用大量没经验的年轻管理者取代经验丰富的年老管理者。并且，组织内的管理者必须有足够程度的“新陈代谢”，以便新思想、新面孔能够捍卫自己的主张。年龄一致的管理团队未来必然遭遇危机。相比而言，同样年老的管理团队可能要比同样年轻的管理团队更加可取，因为年老团队造成的危机很快就会成为过去。

2. 岗位过于空洞

比岗位太小更加糟糕的是，设计出的岗位并非实实在在的工作岗位，而是典型的“助理”岗位。

管理岗位必须具有明确的目标、宗旨和职能。一名管理者必须能够做出明确的贡献，而且必须承担责任。

但是典型的助理岗位无法做出明确的贡献，也不能承担责任。助理岗位的职能、宗旨、目标难以明确化。助理是一名“助手”，可以做老板认为需要做的任何事情，也可以向老板“推销”任何事物。这样的工作容易使人堕落。助理通常要么变成拿着鸡毛当令箭，对重要高管滥施影响的操纵者，要么成为巴结老板谋求职业发展的马屁精。助理岗位也会损害组织的运行。没人知道助理岗位的角色、权威、实际权力如何，而且通常情况下，其他管理者会奉承助理、利用助理，并充分利用助理任期内的不安全感。

3. 管理和工作失衡

管理是工作，但就其本身来看，管理不是全职工作。设计管理岗位的方式是把“管理”与“工作”结合起来，也就是说使管理者对自己的特定职能和岗位负责。通常情况下，管理者应该既是一名管理人员又是一名拥有自身职业生涯的专业人员。

管理者应该有足够的事情要做，否则就可能试图做下级人员的本职工作。如果下级普遍抱怨管理者不“授权”，那么就往往意味着管理者没有足够的事情去做，因此就把下级的本职工作抓到手中了。但是，没有自己的本职工作也是非常令人沮丧的，尤其是对于那些在工作的习惯中成长起来的人而言。对于一名管理者来说，没有自己的本职工作并不是特别可取，这会使他们很快就丧失对技艺的感觉和对辛勤工作的尊重，可能对组织弊大于利。一名管理者应该是一名“工作的老板”，而不单单是一名“协调人”。

4. 个人不能胜任

管理者应该能够独自胜任设计的管理岗位，并且也可以与被其管理的下级人员共同完成相关任务。若把一个岗位设计得需要不断开会、持续地“合作”或“协调”，那么就是一种错误。尤其是管理岗位，没必要承受额外的“人际关系”。管理岗位的性质决定了其需要的人际关系比多数人能够承受的多。并且一个人要么工作，要么开会，但不能工作和开会同时进行。

另一个相当常见的错误(通常是不必要的)是，设计的岗位需要在职者必须花费大量时间出差。正如一个人不能同时工作和开会，他也不能同时工作和出差。管理者绝对有必要与同事、助理、下级、客户、上司进行个人对个人、面对面的会谈，并且这种会谈无论如何都不能被替代。管理者每两年拿出较完整的时间与子公司的经理和主要客户在一起，与周二离开纽约，在巴黎度过周三，周四又回到纽约的岗位(即“通勤”)相比，前一种方式要好得多，因为后者意味着该岗位的在职者一周有4天没有工作，毕竟他至少需要1天时间才能从这种各地奔波的疲惫状态中恢复过来。

5. 把头衔作为奖励

头衔永远不应该被用作奖励，更不要说用来掩盖职能的缺失了。相比而言，“代替岗位”的头衔要比“代替加薪”的头衔更加糟糕，也更常见。

一个例子是美国和德国的大型商业银行。在美国能够代表商业银行出面的每个人都必须是副总裁，或起码也要是一名领导;在德国有资格代表商业银行出面的每个人必须是一名董事。这种现象有特定的原因。一家小企业的负责人说，作为银行的客户，除了银行领导他不会跟任何人讨论自己的财务问题。但这也存在缺陷，会让那些得不到头衔的人感到不满，而他们之所以得不到这类头衔不过是因为他们的岗位不需要与客户保持密切联系。这也会极大地增加那些年纪轻轻就获得副总裁等崇高头衔之人的不满情绪，因为他们发现自己未来数十年的职业生涯中，将不得不从事乏味的例行公事类工作。

合适的规则应该是，为一流的工作成果支付报酬，而且是丰厚的报酬，但仅在职能、级别、责任发生改变时才改变头衔。头衔确实会孕育期望，确实意味着级别和责任。把头衔作为级别和责任的替代品，是自找麻烦。

6. “寡妇制造者”岗位

最后，那些“寡妇制造者”岗位应该被重新设计并进行重组。1850年前后，蒸汽船时代尚未到来，大型帆船占据着海洋，每家航运公司偶尔都会遇上一艘“寡妇制造者”。所谓寡妇制造者，是一艘由于种种原因，没人知道为什么往往容易失控并造成大量船员死亡的帆船。接二连三出现事故之后，无论船主已经在该船上耗费了多少资金，往往都会谨慎地停航，拆解了事，否则该船主很快就会无法聘到合格的船长或船员。

在许多企业中，总有若干工作岗位让优秀的管理者接二连三遭遇失败，而且找不到任何具体的原因。这些岗位表面上似乎合乎逻辑、结构良好、可以运作，但就是没人能实际胜任。若两名先前绩效突出的管理者先后在一个岗位上遭遇失败，那么就应该对该岗位进行重组。如此一来，人们就会明白重组之前该岗位的问题所在，当然，这不过是一种后见之明罢了。

在美国的大型企业中，国际副总裁是一个典型的“寡妇制造者”岗位。当时似乎没人知道国际副总裁岗位无法顺利运作的原因，但现实是优秀的高管人员接连在该岗位上遭遇滑铁卢。实际上，真正的原因往往是该企业的业务量已经超过了能够合理地把“国际业务”冷落一旁的规模。然而，只有在对该岗位进行重组，并找到能够胜任的管理者后，人们对此进行回顾时才会明白这个道理。

“寡妇制造者”岗位有时候是意外导致的结果。以某种方式具备了通常在个人身上找不到的气质特征的人创造了该岗位，并且其本人的工作表现可能也不错。换言之，表面看起来合乎逻辑的岗位，可能只是某人的个性带来的意外结果，而不是真正的职能结果。然而，人们无法取代个性。

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文章来源于 高绩效管理