一、人才管理三支柱     

很多公司纷纷设立独立的“人才管理”或“人才发展”的相关岗位或部门，具体这个部门的工作逻辑是什么，我们用一个三支柱模型来展示。

模型简介：

第一个支柱——人才价值主张(value proposition)

这个支柱是企业人才管理的“顶层设计”，包括人才战略，人才导向、人才理念、人才观，就像一个公司的愿景和使命一样，“人才”在企业是如何定义和理解的，人才与业务的关系等。

这个支柱会略有些务虚，需要组织的经营层和决策层来进行“定调子”，把人才与业务规划、组织文化结合起来，便于组织各级人员把握人才发展方向。

第三个支柱——人才应用界面APP(application)

这个支柱主要体现的是具体的人才管理流程(人才选拔-人才培养-人才激励-人才任用等)，还包括常见的人才盘点、人才梯队计划等项目等，就像我们熟悉的手机应用程序APP一样，即见即得，谁是人才，人才如何管理，人才如何发展。

这个支柱是比较务实的，讲究用户体验，要能够服务所有人才的相关对象，包括人才管理部门、支持部门、业务部门，“人才”本人等。

第二个支柱——人才基础设施OS(operating system)

这个支柱是人才的基础套件，借用计算机语言，这属于人才管理的“操作系统”——人才管理流程能够顺畅跑起来的硬件、底层逻辑，典型如人才的选拔与准入标准、人才的能力与发展模型，人才的岗位体系与职业通道、人才考核和评价的标准，人才的中长期激励薪酬计划等。

除了对接原有人力资源体系，人才基础设施还应当跟企业知识管理与学习平台、项目管理与业务体系、行政与办公平台等打通，像一个人才“共享服务平台”，需要公司各部门的参与。

这条支柱是虚实结合，软硬兼施，打眼看过去是看不太清楚，但是，人才每一个项目，人才的每个流程运转都需要调用。

这个模型的意义：

1、清晰人才导向

人才管理不是人力资源部门的新增职能，而是组织决胜未来的一项伟大使命，是事关组织成败的是一项重大战略，诸如此类的“人才导向”，是人才管理渗透到组织每个角落的必由之路。

2、强调组织协同

人才管理无论是作为一个单独的职能部门去推动，还是一个虚拟的管理平台去实践，要发挥“人才管理”的价值，既需要组织‘自上而下’牵引，更需要组织的各部门横向打通，各层级给予足够的资源投入，唯有此，人才管理对于组织有才实际意义。

3、持续迭代完善

人才管理“大厦”不是一天能建成的，需要组织有一个人才发展的阶段性规划，需要高管不断的澄清“人才导向和人才理念”，需要各部门的业务平台与人才平台有机结合，不断的完善人才“基础设施”，这是一个持续迭代的过程。

接下来，略微展开三个支柱的主要内容。

      二、人才价值主张     

“价值主张”(value proposition)这个词一般应用在商业模式设计、企业战略管理，就像公司的使命和愿景一样，企业版的“价值主张”通常“我们为客户解决什么问题，创造了什么价值”。

而在人才管理，我们使用”价值主张”基本逻辑也是，企业“为什么需要人才管理”“人才为组织带来什么价值”，典型内容人才理念、人才战略，人才导向。

     (一)人才理念     

“人才理念”，就是这个公司的人才都是怎么思考和理解，分享一个人才管理框架，包含14个子问题。

(1)组织是如何定义人才

  人才库的规模——人才在员工中占比是多少?

  人才准入标准——进入人才库有什么标准?

  人才决策过程——有多少人参与决定谁是人才?

  人才的有效期——“人才”标签是不是永久性的?

  人才的来源——人才主要靠内部培养还是靠外招?

  人才的透明度——人才名单是保密的还是全员公开的?

(2)如何培养人才

  人才发展路径——着重个性化培养还是走同一条快速通道?

  人才发展重点——是优先补足人才短板，还是发挥他们长处?

  人才培养方式——人才培养是散养的还是圈养的?

  人才成长支持——谁对人才的影响和帮助最大?

(3)如何人才管理

  组织价值观——组织文化是鼓励竞争还是更推崇团队合作?

  人才绩效评估——在组织中如何衡量人才的绩效?

  人才管理技术——采用数据化技术还是停留在纸质时代?

  人才的所有权——人才是本地所有还是组织内部共享?

    (二)人才战略    

人才战略，在业内有很多说法，这里引用我个人的一个表述，“人才战略”关键是要说清楚三个事——找什么样的人才、人才是怎么布局的、人才怎么激活的。

以阿里巴巴为例，他们的“人才战略”是：

1、人才画像

阿里基础人才，有一个八字标准：聪明、皮实、乐观、自省。

  (1)聪明  ——智商与情商双高，专业有两把刷子。

  (2)皮实  ——经得起摔打，经得起锻炼，不骄傲。

  (3)乐观  ——理性了解真实情况，依然充满好奇心。

  (4)自省  ——经常自我批评和参与团队review。

2018年，张勇在一次对外演讲，讲过他的选人三个标准：

  (1)不安分  ——总想干点啥，总想搞点“大动作”的人。

  (2)敢担责  ——危急时能上战场、能扛事儿、能有结果的人。

  (3)成就别人  ——把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主动去拥抱别人。

作为，阿里的领导者，最重要有三件事情：

(1)做团队不敢做也不能做的决定。

(2)承担他们不该承担的责任和他们承担不了的责任。

(3)是帮团队搞定他们搞定不了的资源。

2、人才布局

根据我们的理解，阿里最新人才布局，可以归集“三化”：

  (1)人才全球化(空间布局)  

基于“世界经济体”的目标，人才布局不局限国内，要把人才base设在全球，这样能够便于“网罗当地人才”

  (2)人才年轻化(梯队层级)  

根据2018数据，阿里巴巴管理干部和技术骨干“80后”占80%，“90后”管理者已超过1400人，占管理者总数的5%。

  (3)人才精英化(结构布局)  

这是阿里基于对于“五新”战略的理解去谋划未来，一是持续挖业内大牛，比如微软、谷歌、Facebook等高管，二夯实基础研究，成立达摩院等机构，批量引入顶级专家和科技界大科学家。

3、人才激活

阿里巴巴人才激活机制，有3个特色制度——合伙制、班委制、政委制

  (1)合伙制  

阿里合伙人制度始于2009年，也最早2014年的27人名单，到2020年更新为37人。马云能用6%的股份遥控数万亿市值的阿里帝国，背后的制度安排，就是众所周知的阿里巴巴合伙人制度。

阿里的合伙制不是简单一个公司治理制度，也是一个强大的人才管理机制，发挥灯塔的作用。

  (2)班委制  

阿里内部还有一个班委制，班委制是一种集体决策，主要三个目的，一降低重大决策风险，避免出现一朝天子一朝臣现象。二作为企业组织变革时的配套措施，为避免大规模人事调整带来的动荡;二激活组织架构和管理层的活力，给予更多年轻人“参政议政”的机会。

  (3)政委制  

阿里的政委制在2004-2005年被提出，最早是基于阿里的B2B业务高速发展，需要一支有经验、有文化的专业队伍，来辅助业务部门的经理成长。

后来，阿里的政委制不断迭代，2020年，阿里巴巴CPO童文红对阿里的政委和HR有一句话的要求“要眼中有人，心中有爱，脑子里有业务”。

   (三)人才导向    

“人才导向”，简单的说就是公司对人才“定调子”，高大上就是“人才管理哲学”。

以华为为例，陈雨点在《华为人才管理之道》书中，提到华为的人才管理哲学的“六个导向”：

  (1)战略导向   

坚持资源聚焦战略方向，导向“冲锋”“千军万马上战场”。

  (2)能力导向  

坚持获取适合华为的优秀人才，优秀的人才是驱动公司业务变革和持续获得商业成功的重要保障。

  (3)公平导向  

坚持公开、公正的选拔，给所有人公平的机会，绝不允许徇私舞弊。

  (4)激活导向  

支持员工在全产业链内流动，将最优秀的资源部署在最需要的地方，激发员工内在动力，人尽其才，人尽其责。

  (5)价值导向  

坚持人才贡献大于成本，人才的价值要通过贡献大于成本体现，每年坚持做一定比例的不合格调整。

  (6)开放导向  

坚持团结一切可以团结的力量，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，打造全球最佳工作平台。

而且，华为“人才理念”在不同的发展阶段，有不同的“定位”：

  (1)处于创业初期  

任正非提出：“华为就是要发展一批‘狼’，他们要具有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，群体奋斗的意识。”

在这一阶段，华为需要的是努力拼搏、奋斗和吃苦耐劳的精神的人才。

  (2)处于扩张阶段  

任正非提出：“各级‘主管’均要从‘主战部队’中的‘主战人员’中选拔，(要选拔)有‘战功’、有持续贡献能力、有自我约束本事的。直至以后的轮值董事长、接班人，均从主战人员中选拔。”

在这一阶段，华为需要的是能持续奋斗、能打胜仗、能持续在主战场上做出成绩的人才。

  (3)处于行业领先地位  

也就是华为进入“无人区深水区”探索时，任正非提出：“应对不确定性，主要靠的是大批朝气蓬勃、思想开放的青年才俊来一起创造未来。”

在这一阶段，华为需要的是能创新、有思想、敢于探索和突破的人才。

简言之，无论是“人才理念、人才战略”或者“人才管理哲学”，这都是一家公司自上而下的人才的价值主张，属于人才管理的“顶层设计”。

     三、人才管理界面      

在第二个支柱，人才管理界面就比较丰富，我们以两大类为例：流程类和项目类。

  (一)流程类  

几乎所有的“人才管理”著作和咨询大厂，对“人才管理”都有一个环环相扣的流程闭环。

1、ATD的人才管理四大模块

ATD是美国著名的“人才发展协会”，2016年他们聚集30多相关专业领域的领军人物，写了一本《ATD人才管理手册》，这本书有四大模块：

  (1)人才吸引  ——如何从战略高度“建立雇主品牌和雇主目标”，并以此吸引和留住顶级人才。

  (2)人才融合  ——如何自入职第一天开始，就让人才对企业及企业文化产生强烈的认同感。

  (3)人才使用  ——如何重新设计绩效管理系统，利用人才分析方法优化个人绩效和组织绩效。

  (4)人才培养  ——如何将各层级的领导力发展及人才继任计划有机结合起来。

2、DDI的人才战略发展

DDI也是一个著名的人才管理大厂，他们提出的“人才战略发展模型”也有四大板块。

四大板块，从左到右简单解读：

   (1)商业环境分析——战略思考  

公司目前和未来的重要商业背景是什么，以此需要确定长期经营计划中确定的战略优先事项，领导者必须面临那些挑战?

  (2)人才需求分析——组织思考  

主要考虑企业在重要的职位上是否有足够的人才来执行目前和未来的战略，有没有人才老化、文化多样性等内外部因素?

  (3)打造成长引擎——人才培养  

定义关键岗位成功标志，确保各层级拥有足够的人才储备，发展提高个人的成熟度，提供能够减少人才差距的系统和综合性方案。

  (4)商业成果回顾——结果导向  

所谓商业结果，包括战略目标的实现与员工绩效的提高获得以上成果，就需要解决“人才需求”，解决“人才需求”需要考虑“商业环境”和人才“成长引擎”。

3、华为人才管理流程 

陈雨点在总结华为人才管理流程，提到了五个部分：

  (1)人才获取  

以人才需求为前提，遵照专业任职资格标准和干部标准，通过人力规划、内部人才市场调配、外部人才市场招聘、人员租赁或外包、继任计划管理、专业任职资格认证管理等人力资源业务的开展，保障合格人才资源的供应。 

  (2)人才使用  

以责任结果为导向，基于岗位的具体要求，综合考虑公司业务需要和员工的意愿及能力，通过任命管理、上岗管理、个人绩效管理等人力资源业务的开展，让合适的人在合适的岗位上实现最佳的绩效，创造价值，支撑组织目标达成。 

  (3)人才激励  

以奋斗者为本，以责任结果为依据，综合运用物质和非物质激励工具，使创造价值的员工获得合理的物质回报以及更多的成长机会，与公司共同成长。 

  (4)人才发展  

贯彻“以员工自我负责为主，公司协助为辅”的管理方针，以专业任职资格标准和干部标准为牵引;通过上岗赋能、在岗学习、“之”字形成长等岗位历练，以及高级管理研讨、项目管理与经营短训等一系列多元化的发展方式，有效传承核心价值观与管理哲学，不断提升公司人才队伍的专业能力与领导力。 

  (5)人才监管  

遵循强化思想引导、查处分离、分权制衡、分层授权、宽严相济的原则，通过遵循商业行为准则，坚持开展教育和纪律管理、业务内控管理、工作作风监督等一系列工作，在充分授权干部、员工放开手脚工作的同时，也使其在思想和行动上保持高度警觉，形成内部合规、外部合法的工作环境。 

   (二)项目类    

接下来我们看看人才项目，最热门的就是人才盘点和人才梯队计划。 

1、人才盘点项目 

不展开具体人才盘点项目，谈一下业内流行的三个人才盘点流派，这是王成在《人才战略》一书提到的，他还做了一些有特色的点评。

   (1)测评主导流派  

由人才测评顾问主导人才盘点。顾问们熟悉心理学并掌握多种人才测评工具，所以在做人才盘点时使用了非常多的测评工具。  

但是，很多测评工具的测评过程很烦琐，使诸多业务领导人和员工不胜其烦，这看起来很专业、很科学，但过于标签化、脸谱化，让人才盘点变成了花拳绣腿、心理测评，远离了业务一线和战略要求。最后，人才盘点开始会遭到业务部门抗拒，CEO最后也不参与了。

   (2)人力主导流派  

由人力资源部门主导人才盘点。他们推动人才盘点的目的是让人事决策更为科学一些，比如晋升谁、辞退谁、调岗谁。人事决策的确很重要，不能简单拍脑袋，需要更加科学化和体系化，人才盘点无疑是一个很好的方法论。  

但是，以人力资源部门为主角的人才盘点，业务部门的参与度很低，导致HR对人才的洞察深度和对立体信息的掌握不够全面或准确，人才盘点很容易成为“烂尾工程”。

  (3)战略引领流派   

由CEO高管层主导人才盘点。人事主导是狭义的人才盘点，CEO主导是广义的人才盘点。广义的人才盘点具有更高的目的和意义，不仅盘点人，更要盘点战略、盘点组织，其目的是构建战略、组织和人才之间的耦合连接。从战略看组织，从组织看人才，由此CEO才能更好地点兵点将、排兵布阵。 

王成的观点很鲜明，人才盘点要靠战略盘点去引领，战略引领的人才盘点就是要避免业务方向已经调整而人还在原地不动的被动局面。  

王成认为，“单靠测评工具和人才测评顾问搞人才盘点，无异于缘木求鱼;单靠人力资源部门的独角戏，也是难于上青天。” 

2、人才梯队计划 

我们总结过四个版本的人才梯队计划： 

  (1)人才梯队计划1.0——面向决策层   

这是面向决策层的人才梯队的建设，公司创始人、合伙人和决策层大多是有危机意识的，他们担心自己那一天能力跟不上了，或者失去了某种能力，组织可能会发生什么。像华为的“轮值CEO制”、阿里“班委制”都是要解决这个问题。  

这也就能解释为什么很多互联网公司高管，年纪轻轻就计划着退休，因为所在的行业和公司发展速度太快，不是所有人的能力都能保持线性增长的。

  (2)人才梯队计划2.0——面向中高层   

这是面向中高层管理者的人才梯队建设，涉及到公司各种VP(副总裁)、事业部总经理，部门总监，这是主流的人才梯队计划。  

这个阶段的人才梯队计划，侧重应急和应对危机的，以解决不同部门和关键岗位的人才断档或接替问题。 

  (3)人才梯队计划3.0——面向专业人才   

3.0的人才梯队计划是面向未来的，覆盖面不仅仅是管理者，囊括技术岗位、产品岗位、职能岗位等，“人才”的定义会更广泛，公司还会设立专门的人才管理相关部门来负责人才梯队建设。  

像小米成立“组织部”，美团成立“中高管发展部”，他们的业务增速明显快过人才储备和人才能力提升速度，要有人去解决这个问题。

这个阶段的人才梯队建设，更专注于内部人才库的建设，会全面应用胜任力模型、绩效评估、个人发展计划等更丰富的工具，帮助组织内部的人面向未来开发他们的潜力。  

  (4)人才梯队计划4.0——面向外部人才  

4.0的人才梯队建设，开始关注外部人才库的建设，目光更为长远，这些人才基本都是属于组织外部，包括大学教授、行业顾问、上下游供应商专家等，他们往往被定义为“生态人才”。  

比如阿里巴巴的湖畔大学和腾讯的青藤大学孵化的创新人才，华为跟全球一流大学合办的研究所，资助的顶尖科学家。

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文章来源于 HR实名俱乐部