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资讯>组织战略

如何制定2021年度规划,看这一篇就够了

2021-06-07 3217 13 0 0 来源: 刘润

微信图片_20210607093222.jpg


最近,有很多人问我:


“年底了,我们该如何做明年的战略呢?”


制定战略,是我们作为一家战略咨询公司的基本功。


今天,我就分享给你一个最基本制定战略的方法:五三一。


期待能帮助到你。


什么叫五三一?


就是:看五年、想三年、认认真真干一年。


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看五年



战略要看5年,看5年后的世界应该是什么样子。


但是,如果一下子让你面对这个问题,让你思考5年后的世界到底是什么样子。


问题太大,你可能一时无法回答。


那我建议,你可以换个问法。


你可以试着问自己:今天,哪件事你不做,5年后一定会特别后悔?


也许这个问法,就会激起你厌恶损失、害怕失去的心理,让你油然而生出一种紧迫感,不得不重视这个问题。


即便如此,你还是无法回答,怎么办?


你可以尝试增加信息环境。


什么是信息环境?


就是你对一件事的信息掌握多少。


掌握得越充足,你的信息环境就越好,你就能更好预判未来5年后的样子。


如果不充足,怎么办?


可以多看研读报告,多和同行、专家交流,从而增加信息环境。


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举个例子,你是做发动机润滑油的。


你问自己:“今天,哪件事你不做,5年后一定会特别后悔?”


一时无法回答,于是你看了很多报告、参与了一些行业论坛、找了一些知名同行、专家交流,增加了信息环境。


这时,做了个判断,在一线城市,可能至少超过一半的汽车,都将是电动汽车。


所以,你的答案是,5年后回首今天,如果你没有做充电桩,没有掌握充电桩的核心技术,你会特别后悔。


再比如,餐饮行业。


你问自己:“今天,哪件事你不做,5年后一定会特别后悔?”


你通过增加了信息环境后,判断。


认为,5年后的餐饮行业,可能变成一个比拼供应链能力的行业。


很多比较好的连锁餐厅,将有超过60%的菜都是超低温冷链配送,再现场临时加个热就可以端上桌,味道还和现做一样。


所以,你的答案是,5年后回首今天,如果你不开始筹备预制菜、做供应链,你会特别后悔。


这就是看五年。


首先你要问自己一个问题:今天,哪件事你不做,5年后一定会特别后悔?


如果,一时无法回答。


你可以通过研究行业报告、参加论坛、找同行、专家交流等增加信息环境的方式,对五年后的世界下个判断,再回答。



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想三年



看五年之后,就是想三年。


什么是想三年?


其实就是,三年后,你的战略目标是什么?


比如你判断,未来餐厅大部分都是靠供应链、预制菜驱动的连锁餐厅。


那么,你应该问自己:


   三年后,我的市场规模应该是多少才行?

   我应该有多少家连锁餐厅了?

   我建了多少冷链配送中心了?

   我的预制菜占比要多少了?


这些,就是你的战略目标。


再比如,你判断,在未来,像上海这样的一线城市,电动车将至少有50%的比例。


那么三年后,在充电桩市场,你是否在上海能占有60%的市场份额。


而且,充电桩一旦建了,别人就很难在你旁边建第二个了,所以一旦别人意识到这件事,可能就晚了,来不及了。


这就是你的战略目标。


关于如何制定目标,我这里就不再赘述了。


在这里,制定战略目标时,我给你一个小建议。


那就是制定战略目标,不要陷入渐增式成长的束缚,可以尝试用设立颠覆式的目标来激发团队一起思考。


宝洁前首席营销官吉姆·斯登格曾经说过:


   当我们总是谈论10%,20%的增长时,我们的思维就永远被局限于渐增式成长模式里。

   我们需要的是,始终思考如何实现十倍以上的指数级增长。

   这时候,你会发现真正跳出了思考的束缚,激发了你和组织的潜力,从长远和全局去寻求机会。


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认认真真干一年



制定了三年后的战略目标。


为了真的实现这个目标,接下来,我们就要从脚下、从明年开始认认真真干一年。


怎么干?


70%的工作,要仍然做现在的业务,保证你现在的业务继续增长,然后腾出30%的精力,做那些能实现这个战略目标的事。


比如你的战略目标是3年后,占有上海充电桩市场60%的市场份额。


那么你明年就要抽30%的时间精力,研发一款充电桩技术,这个充电桩一定要比市场上的充电桩节省30%的成本,充电时间快30%。


明年,无论如何你都要把这个技术研发出来,并在上海至少拿下两个区域的经营权。


这一年,在充电桩这个领域,你挣不挣钱不重要,重要的是,要拿下经营权,并验证产品、新技术可行性。


在用腾出的这30%精力为战略目标做事的时候,因为和业绩无关,负责的员工会认为这个事不重要。


所以,为了所有人都重视这件事,腾出30%精力做的这件事,我们把它命名为:必赢之战。


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而如何打好这场必赢之战,我给身为管理者的你做一点提醒。


那就是,你要把目标进行合理的拆解,而不是简单的把目标拆分。


拆分任务是加减法,而拆解任务是乘除法。


比如,一年完成2500万的目标。


你不要把它拆成12个月,每月208万,这是拆分。


那如何拆解?


假设,100通电话产生1个订单,250个订单就能完成2500万目标。


这时你全年2500万目标=(100通电话×250天)×(1/100)×(2500万/250)


其中,1/100是你电话拜访的转化率,2500万/250是你一单平均的客单价。


这时你就知道每天应该让员工具体做什么了:每天至少要打100通电话。


而且一旦你把目标拆解成任务,变成乘除法关系,你会发现,你的关注点就变了。


为了完成2500万目标,你关注的就不是每天要完成多少万。


而是变成了,你是否还有没有办法提高客单价?你是否还有没有方法提高转化率?


如果能提高这些,就能帮助你完成目标。


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这就是把目标拆解为任务,把完成目标变成乘法关系;而不是把任务拆分,拆成加法关系。


期望你能通过把目标拆解为任务,让每个员工都在未来的一年知道他应该做什么,最终打赢这场必赢之战。


到底该如何制定战略?


看五年、想三年、认认真真干一年。


看五年就是问自己一个问题:今天,哪件事你不做,5年后一定会特别后悔?


然后,制定三年战略目标。


最后,把目标拆解为任务,和全体员工一起,认认真真干一年。


这就是战略规划。


—END—


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文章来源于 刘润

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