几乎每个企业都热衷于人才梯队建设，老板关心企业未来人才的培养，HR经常把人才梯队建设内容作为成果展示。市面上著名企业关于人次梯队建设的各种经验、做法比比皆是，让中小企业的HR们目不暇接，疲于“对标”复制。但似乎很少有人在思考，如何才能真正做好“人才梯队建设”?

为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库。

人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为。

继任人选来自两个方面：企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

企业的人才梯队体系一般可以分为以下三种：

指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位;哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理、下属企业核心技术骨干等。

旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。

这是为符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制订的储备计划，包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，考评合格者予以正式任用。

人才梯队资源库分为关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。而关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1：3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1：3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。(特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人”的现象。)

候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受系统培养。

高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以核心能力为重点。管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。

完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点;

任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定;以往工作绩效是评估继任候选人在最近2年的工作业绩;综合素质由职业能力类型、职业个性(气质、性格)、职业倾向(动机、兴趣、价值观)等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配度、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。

胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、基本技能、工作经验组成。

以往工作绩效为设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近1-2年的工作业绩。综合素质包括职业能力类型、职业个性(气质、性格)、职业倾向(动机、兴趣、价值观)等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

建立人才梯队资源库后，人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。

根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，公司根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。

人才梯队资源库候选人的培训需求与一般人员的培训需求差别很大，人才培养体系的完善重点在于培训需求分析和培养方法设计。

人才梯队培训需求分析分为三个部分：

继任岗位分析：根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点，分析继任该岗位的继任者需要培训哪些课程。

继任候选人分析：对继任候选人的能力、素质、态度等进行分析，找出候选人的共同点;根据继任岗位的培训需求，增加或减去继任候选人的共同点，按岗位规划候选人培训课程体系，每个岗位的继任候选人是统一的培训课程体系。

继任者分析：通过甄选，确定继任者后，根据参与候选人测评的结果、继任候选人培训结果、新岗位上任前的需求，规划继任者个人的培训课程体系。

在对人才梯队进行培训需求分析时，有两点很重要：

一是在进行培训需求分析时，要以人才梯队的目标岗位要求为标准而进行分析，同时也要对组织需求和个人需求、及其他需求进行分析。

二是进入资源库的人才之前进行了各种测评，这些测评结果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培训计划和培训课程。

必须要说的是，企业需要制定人才梯队建设管理制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。

以下是国内著名企业的人才梯队建设经验：

华为公司：从1987年创业时的“十几个人，七八条枪”到2013年全球职工总数达到14.6万人也经历了几个阶段。1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生，当时华为口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”当时招聘了5000多人，借助2001全国最大规模的招聘，华为声名鹊起，被媒体誉为“万人招聘”。华为公司高级副总裁李杰在2010年接受采访时说“华为每年都坚持从中国高校招聘大概5000人左右的应届毕业生”。除了大规模招聘以外，华为公司还与国内几所在业内具有领先科技水平的著名高校建立了定向培训关系，院校负责专业知识和技能的培训，华为负责为院校提供经济资助和企业文化培训，学生毕业后到华为工作。华为还在这些名牌大学里设有专门的奖学金(奖励学业优秀的学生)、奖教金(奖励教学有突出贡献的教师)、贷学金(帮助那些经济困难的学生)，并与中国科学技术大学、华中科技大学、北京邮电大学等多所名牌高校合作培养研究生。

美的集团：何享健曾说：“美的20世纪60年代用北窖人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用世界人!” 如今，美的集团95%以上的职业经理人均是内部培养出来的。这正是由于在20世纪80年代和90年代，是美的集团快速发展的时期，这时候美的引进各地的职业经理人，并大量接收中国各地的高校应届毕业生，通过战斗、培养和选拔形成了健康的人才梯队。

苏宁集团：1993年起，苏宁开始引进应届毕业生。从此，一批批优秀的大学生先后加入苏宁，他们的到来为苏宁之后的快速发展积蓄了力量。 2003年，由董事长张近东先生亲自领导，面向应届大学毕业生的人才引进培养计划--1200工程正式启动，首期在全国范围内招聘引进1200名03届本科毕业生，"1200"因此得名。此后，1200工程项目组正式成立，专门负责1200员工的招聘引进、培训培养、选拔任用。“1200员工”进入公司第一年内，苏宁会安排总部集训、终端轮岗、岗前培训等来着重培养他们的“激情、团队、执著”的品质，并能尽快融入苏宁大家庭;在“1200员工”进入部门后，苏宁会安排部门带教人，进行一对一带教，使他们能明确自己的岗位职责，早日上岗，实现价值;此外，苏宁在坚持“自主培养、内部提拔”的原则下，建立起标准化人才培养体系，分层级全力打造出色的企业接班人。迄今为止，1200工程已经连续实施了10期，共引进培养了3万多名优秀的大学毕业生。到2013年，苏宁的1200工程已经举办到第十一期，“1200工程”已成为苏宁人才梯队建设的传统工程。

联想集团：在人才梯次建设上也形成了独具特色的应届生培养项目，2008年年底联想集团高级副总裁陈绍鹏提出:要在5年内实现联想(band7)主管级别以下员工50%来源于应届生，未来中层干部希望能够越来越多都是由应届生晋升，应届生要成为联想的中流砥柱，是重点培养的对象。在这样的背景下，联想集团人力资源部启动了应届生培养项目并赋予了一个很积极的名字—展翅计划。09年1月展翅计划正式启动，当年招聘52人。展翅计划实质是一个为期两年的培训项目，其项目主要分为以下几个关键步骤：第一阶段：建立应届毕业生数据库并匹配指导人;第二阶段：指导人沟通和培训;第三个阶段：应届毕业生培养项目推广宣传;第四个阶段：应届生一年在在岗锻炼和专业培训;第五阶段：年度答辩及评优;第六阶段：轮岗、项目承接、优秀经验分享会。通过以上六个阶段完成了展翅计划2年的培养，展翅计划的最终目标是帮助公司培养优秀的中层干部的继任者，所以光是有各个阶段的培养内容是不够的，还需要机制和资源作为保障。经过2年的时间，展翅计划项目成员52名应届生中：95%在第一年成功晋升band6，成为部门的高潜员工;30%的人在第二年成功晋升band7，并承担重要项目，负责关键岗位。到展翅项目第三年52人中有近10人成为小团队的leader或者某项目在全国的牵头人。短短三年的时间应届生实现了飞跃的发展，成功从学生转变成职场人，并在职场中崭露头角。

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文章整合自《人力资源报》和华夏基石e洞察