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资讯>人才管理

人才不是组织的核心竞争力,人才梯队的力量才是!

2021-05-08 4666 19 0 0 来源: 华夏基石e洞察

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当我们新业务实现0—1突破后,就会快速发展,进入到二次创业阶段,那么企业在第一次取得成功之后,开始要考虑如何实现持续成功了。 我写过一本书《企业二次创业转型成功路线图》,苗兆光老师和施炜老师合作过一本《企业成长导航》,都对这个问题有详细的论述。




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1. 成功不是设计出来的


谈企业二次创业0—1的突破,先要了解企业发展的一般规律。请大家看下面这个图。

  

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企业发展一般规律是,成功不是设计出来的,一个企业的成功,往往是一不小心成功的。先发现了一个增长的机会,然后有比较恰当的产品或服务,以及比较正确的竞争策略,然后抓住了机会,实现了收入和盈利。但企业刚开始有可能没想那么多,只想着要做事、要赚钱、要养家糊口等等。后面随着创业的成功和业务的进一步扩大,突然发觉这件事可以成为一个事业,就开始有了更大的事业理想,这就有了新的事业追求。


那么新的事业追求体现在哪里呢?它一定体现在要打造产业竞争力,不然怎能称为事业呢?所谓事业是可持续发展的,要实现雄心抱负的,这些都集中体现在打造产业竞争力或核心竞争力之上。


2.核心竞争力体现盈利能力和市场地位


核心竞争力表现出来的结果是盈利能力和市场地位。那么核心竞争力会是哪些东西呢?最核心体现在三个要素:第一,品牌;第二,技术;第三,知识累积性复杂系统。当然,还有一个是那些排他性的资源,比如某些牌照:金融业有金融牌照,矿山有探矿证、采矿证……这种资源也可以叫竞争力,但不是根本之道,暂且不论这个要素。


首先是品牌,要拥有强大的消费者心智地位。


品牌归结到要拥有强大的消费者心智地位。有品牌和没品牌,品牌好和品牌不好,完全是两个概念。品牌不是靠广告推广,而是靠时间的积累,靠扎扎实实地做,是方方面面综合力量形成的,可替代的难度壁垒是比较高的。


第二是技术,要长期积累形成壁垒。


举一个例子,我们以前经常听到一流企业做标准、二流企业做技术、三流企业做产品的类似说法。我问问大家,“一流企业做标准”这句话对不对?在我的咨询生涯当中,遇到不少的企业跟我讲,夏老师,国家这个行业标准,我们参与制定的,我们现在是超一流企业了。这种认识是不对的。如果说你参与了行业标准的制定,就成为了一流企业、超一流企业,那未免太容易了。那我们国家就不用干别的事了,纠集更多的企业参与设计行业标准,那超一流企业都能批发了。


关于超一流企业做标准,这句话是怎么总结出来的?是从因特尔、高通、微软那里总结出来的。它们是做什么标准的?是技术,是知识产权,而且是底层的技术和知识产权。英特尔做CPU,是整个电脑的核心,它的技术创新不错,但其他部分赶不上,逼着它联合众多IT行业企业,如IBM、微软、惠普等,创造新的总线系统,包括后面将五花八门的外设接口统一到了USB,这些背后都是技术。


参加国家行业标准的制定,或许确确实实是很好的企业,但是放在全球来看,你真的是超一流企业吗?这得打个大大的问号。所以说,企业不是为了做标准而做标准,参加标准制定,是水到渠成,这样才是真正的核心竞争力。


高科技企业,不用想东想西,一旦发展起来之后一定要积累技术,最终形成壁垒。


第三是系统,知识累积性复杂系统。


复杂的知识累积性系统,其形成的壁垒比较高。


比如,连锁型企业,它的供应链是一个大系统,建起来高效的供应链系统,是不容易的,这是高壁垒,也是核心竞争力。像华为通常讲人才不是核心竞争力,人才管理是核心竞争力,它的人力体系已成为一个知识累积性的复杂系统,再比如他的IPD体系、ISC体系等,都是知识累积性复杂系统,是华为的核心竞争力要素之一。


为什么很多企业学海尔、学华为,老是学不会呢?是因为海尔、华为是经过十几年、一步一步走出来的,不是搞一个项目就成了的。企业以效率和效果为导向,不断建设、优化、积累,最终形成了企业各类运行系统。


3.组织能力才是核心竞争力


大家再想一个事情,这些核心竞争力是怎么形成的呢?


举个例子,比如说技术,如果你没有好的研发团队,没有形成好的研发梯队,没有形成很好的研发管理体系,又没有形成很好的研发激励动力机制,没有形成很好的研发战略与战略解码的目标管理机制,技术的核心竞争力能形成吗?再拿品牌来讲,如果营销、研发、生产都没有很好的人才与人才梯队,没有很好的机制,没有很好的管理体系,去支撑每一个环节做好自己,不断精进,能够形成强竞争力的品牌吗?再比如知识累积性复杂系统,如果没有很好的人才梯队,很好的机制,怎么激励大家不断积累,不断优化,不断前进,形成强有力的各类管理和运营体系呢?很显然,核心竞争力形成的背后是什么? 是组织能力! 这就是为什么说组织能力是一个企业走向卓越、持续发展的必由之路。所以我们要打造核心竞争力,形成产业竞争力,实现事业理想和持续发展,背后是组织能力!



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组织能力到底是什么?我总结了一个模型(见下图):

  

图片


组织能力的构成包含四部分:一是人才梯队; 二是管理机制; 三是组织体系;四是企业文化。


讲组织能力的人很多,不能说别人的错,自己的对,每个人都有每个人的角度,那么我的角度是什么呢?我是从组织能力“建设”的角度来谈的——组织能力包含了哪几个构件,这个清晰了,我们就知道怎么建设了。


那为什么是这四个构件呢?


我用一段大白话把这四部分的逻辑讲一下。不管组织能力是什么,首先一定要有人,人是最关键的;人来了之后,怎么让他有动力,这就是管理机制;有了动力之后,是在一个高效的平台干活,还是在一个低效的平台干活,这就是组织体系;人也好,管理机制也好,组织体系也好,背后所体现出来的导向、理念和原则是什么,这就是企业文化。我讲的组织能力四个部分就是这样一个逻辑,是一个闭环。


下面,我把这几个部分再厘清一下。


1. 最核心的能力是“人才梯队”


首先,一切依靠人。比如说制度是人制定的,制度的执行者也是人。我们曾经常听到,百年企业靠制度,听完之后就回去做制度,做的比人还“高”,有用的没几个,甚至还把企业绑架了。也不是说制度不重要,但是有些话容易把人引偏了。洛克非勒说过一句名言,“你把我的一切都夺去,只要你把团队留下来,半年之后我再还给你一个这样的企业”。可见“人”是组织能力的核心要素。似乎没有哪个卓越的企业家说,“把一切都夺去,只要给我把制度流程留下来,半年之后我再还你一个企业”。没有人这么讲。


但只说“人才”,人才还没有实现组织化,只有“人才形成了梯队”才是实现了人才的组织化。为什么这样讲?比如,我们经常依赖能人,能人出了问题会对组织产生很大的破坏作用,这也是“人才”,但我们恰恰经常出现这样的问题,也就是没有实现组织化,因人而产生的影响太大。但我们形成人才梯队后,这个问题就解决了,有人出问题,下面有七八条枪可以替补。这就是我经常说的,没有人才梯队机制就会失灵,你想换一个人都不好换,有了人才梯队,组织就可以实现自我新陈代谢。所以,组织能力的第一构件为什么是“人才梯队”而不是“人才”,就是这个原因。人才梯队是形成依靠人,但不依赖人,能够自我新陈代谢的关键。如果只是人才,人才还没有转化为组织能力;如果是人才梯队,那么“人才”这一要素方面,就形成了组织能力。


2.“打胜仗、打大仗”靠管理机制


管理机制的核心是决策机制、目标管理机制、分权机制、分配机制这四个方面,有了人之后,如何激发动力,持续奋斗,打胜仗,这主要是管理机制来驱动的。


3.通过组织体系打造“能力营盘”


组织体系不是我们通常所讲的组织结构,而是在组织结构当中各个部分要形成套路,形成系统,这样一来就形成了所谓的“铁打的营盘流水的兵”,就形成了一个组织的能力营盘。它包括结构、流程、操作规范、方法论、知识沉淀等等。比如我们经常听到的IPD体系,研发体系的“套路”就形成了,还有ISC体系、干部管理体系、财务管理体系、资金管理体系等等。温氏的运营模式是“公司+农户”,这背后也是一套运营体系,怎么给养殖户定收购价,就有60多种定价模型、十几种基本模型(这是运营体系的定价方法论),这样 “套路”就形成了。企业在发展过程中,要逐步建设、持续完善各类系统,形成“套路”,那么,这个组织就会相对成熟、稳定,才能成为一个高效的工作平台。


4.通过企业文化引领经营管理


我们理解企业文化?大家误解最多的是企业文化,总是把企业文化搞得神秘兮兮的。比如大家都认为阿里的文化建设好,阿里取花名,马云叫风清扬,那我们也搞些花名,以为这就是文化,或者这是一些成功的文化招数,但你会发现,取完花名之后,该怎么样还是怎么样。这是为什么呢? 企业文化的本质就是企业的经营管理,我们是怎么经营客户的,怎样竞争的;我们在人才梯队怎么做的,组织体系怎么做的,管理机制怎么做的;这些就是我们的企业文化。


大家会觉得,奇怪了,这些怎么是文化呢? 因为文化和行动是“一体两面”,企业文化就是我们做业务、做管理的方式,就是做业务、做管理所体现出来的导向、观念或原则,企业文化和我们一切经营管理活动是一张皮,而不是另外一个东西。只有理解了这一点,我们才能正确认识企业文化,才能正确建设文化。


可以这么讲,这四个方面,人才梯队是组织的生命力;管理机制是组织的驱动力;组织体系是组织的“能力营盘”,是营盘力;企业文化是组织的“导向”,是向心力。



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企业业务实现“0—1”突破后,进入一个快速发展阶段。在这个阶段,很多企业就是一声叹息——缺人、缺管理,组织能力不行,支撑不了快速发展,再发展快了,好像这个车就开始哆嗦了。这个阶段企业的核心命题就是组织能力与战略发展的缺口,管理的核心任务就是组织能力建设。


当然,那些困顿于如何增长的企业,首先面临的是战略问题,尽管也存在组织能力问题,但组织能力建设最好在业务发展期,事业前途很明确的时候。这个时候打造组织能力更好地支撑战略发展。


二次创业期的核心命题是战略发展与组织能力的缺口,但这个阶段进行组织能力建设(管理建设),是一个非常纠结和混沌的过程,为什么会这样?因为绝大多数企业的成功都不是设计好的,管理往往是发展带动的,存在一个滞后期。另外,也不能超前管理建设,小企业不能够做太复杂的管理,就像一条小船,你要做大船的系统,一定不行,但发展大了之后,你仍然是小船的系统,那也会不行。但从小船系统转型到大船系统,其实是整个系统的建设,而且还要在高速运行中进行小船系统到大船系统的转型,这个时候就存在系统性缺失和系统性混乱。企业往往感觉混乱,纠结,不得要领。


举个例子,很多企业来找我们管理咨询,是为了学华为。我经常讲两点。第一个点是,不用学华为。大家很奇怪,我就会问,你们创业的时候和华为提倡的“以客户为中心,以奋斗者为本,持续艰苦奋斗”,有没有差别?大家想,是呀,我们创业的时候就是这样,我们做得很好,创业的时候就是这么做的,和华为没什么区别。我说,对了,就是要回归创业精神,重燃创业激情。第二点是,我们又要学习华为。为什么这么说呢?我们看一个现象,为什么华为做大之后,仍然能够做到“以客户为中心,以奋斗者为本,持续艰苦奋斗”,尽管华为也会存在问题。但是我们很多企业做大之后,把创业时很好的“以客户为中心,以奋斗者为本,持续艰苦奋斗”给丢了,或者说极大的弱化了,尽管每个企业都有每个企业的优点。


这是为什么?由这两点,我引申来讲二次创业期企业进行组织能力建设时,通常出现的三个关键问题。


1.导向问题


组织能力建设的第一个普遍性问题是“专业的正确,导向的错误”的现象。


组织能力建设的导向是什么?“服务增长,激发奋斗,将军辈出,护卫底线”,这就是我们组织能力建设(管理建设)的四大导向。但我们经常看到,很多管理措施、管理行动,看起来变革很漂亮,词语很漂亮,但是似乎忘了我们做管理是要实现这些目的,换言之,看起来很专业,实际上没有实现效果。


一方面企业需要强化管理,需要管理建设,另一方面,我们要回归常识,回归到导向,来判断这些“专业”是否用对了。我经常举一个例子,我党在井冈山时期,就办了红军大学,红军大学就类似于企业的培训工作,那么,那个时期的培训是怎么做的呢?主要三项内容,培训如何打枪,培训如何筹粮筹款,培训如何做群众的宣传鼓动工作。很明显,这样的培训工作就是“服务于打胜仗”为导向。


2.本质问题


组织能力建设时经常出现的第二个问题,是没有真正把管理手段背后的本质理解透。本质没有理解透的话,就会产生“专业性的正确,本质性的错误”。


比如,绩效管理经常会出现两个错位。第一个错位是员工绩效与公司绩效的错位,员工考核都是90多分,但是公司的绩效在下滑,甚至收入在下滑,或者尽管在高速发展,但是想解决的很多关键问题都没有解决。为什么会出现员工绩效与公司绩效错位呢?是我们选择的方法不对吗?KPI改成平衡计分卡,平衡计分卡改成OKR,其实我认为这些工具本质上是一样的,平衡计分卡的战略地图,就是一个公司级的OKR。那么,这个问题背后的本质原因是什么呢?就是“考核的不是你想要的”。如果考核的就是你想要的,比如我想要收入增长,员工绩效表现都很好,说明收入增长实现了;我想要竞争力提升,员工考核很优秀,那么表明,我们的竞争力实现提升了;我想要解决一些关键问题,考核的是这些关键问题,员工表现优秀,就说明这些关键问题解决了。


怎么做到考核的就是你想要的呢?其根本是做好目标管理——我要打什么仗?要打胜仗,有哪些关键领域,这些关键领域存在哪些问题?这些关键问题怎么解决?我们应该做什么,做到什么程度,谁来做等等?只有搞明白了这些,我们要考核什么就有了正确的基础。很多企业把绩效管理丢给人力资源部,主要让人力资源部去做,但真正重要的是,从上至下,从总司令开始,各层级的指战员要层层做好目标管理——想清楚要打什么仗,怎么样才能打赢?要打赢要做哪些事,要做到什么程度,谁来做,然后过程督导、支持、解决问题等等,这本身就是绩效管理过程。


但问题又来了,这个道理我也懂啊,目标管理我也很清楚,我们就是这么做的哦,为什么还是不行,这背后的本质是什么呢? 我们要把目标管理做好,核心是要有打胜仗业务能力的将军——连到底打什么仗,怎么打胜仗都想不清楚,目标管理怎么能做好? 没有打胜仗的业务能力,连会怎么开都不知道,尽管形式上是对的,但是不知道要问什么问题,别人讲的信息可能也无法判断,该做决策时不知道如何决策等等。


我们进一步来看很多中小企业发生的一个现象,来理解打胜仗的业务能力是做好目标管理的关键。我们通常听到有人说,老板上了MBA之后回去就把公司做死了,这句话有点严重,但老板按照理论进行“正确的瞎管理”是常有的事情。比如我们经常听到,企业做到一定程度,要放权,不放权不能激发员工动力,不放权下属不能成长,董事长就应该去多打高尔夫球等等。这种言论对不对呢?我们看到有的企业放权之后,确实很好,但有的企业放权之后是一团糟,这背后的本质是什么?


如果一个企业缺乏打胜仗的将军,老板是为数不多能打胜仗的将军,在这种情况下,他按照别人所讲的,要放权,要去打高尔夫,结果大家连打什么仗,怎么打胜仗都想不明白,怎么去分解任务,怎么去承担责任,最后只会是一团糟。所以我们一定要理解“有打胜仗业务能力的将军”,目标管理才能做对。


在缺乏这种将军时,一把手就要深入一线,帮助大家搞清楚打什么仗,怎么打赢仗。这不是不放权,问题也不是在放权上,而是一把手在组织大家打胜仗时,要有耐心,不要直接给答案,不要下属去做的很多事情都自己去做,而是要不断“质询”——让大家发生思考,让大家参与责任,只有这样,目标管理才能做对,才能打胜仗,同时也是在培养队伍。


所以,现实中,我们认为的管理问题,往往被简单归结于没有找对管理工具或者管理模式,实际上那不是真正的问题。要理解真正的问题,一方面要深刻理解实际情况,另一方面,就是要理解这些管理方法论背后的本质。比如上文举到的例子“绩效考核的一个关键是要考核你想要的——就要做好目标管理——做好目标管理,关键在于有打胜仗的业务能力”,理解了这些本质性规律,我们才能不被理论、模式、招式所绑架,才能真正解决问题,才能正确进行组织能力建设。


3.导向的系统一致性问题


第一个问题是导向,符合导向就某一件事、某一个点来讲是比较容易的,但是整个管理系统都要能够符合我们所倡导的导向,那难度就很大了。我们在建设组织能力时,面临的一个最大问题,就是导向的系统一致性。


比如说激发奋斗容不容易?待会我讲一个例子,大家一听就会觉得太容易了,但是为什么却很少有企业能做到?似乎又很难。从一个点上实现一个导向听起来很容易,但是为什么又难?是因为管理系统是复杂的,各个系统要配合一致才能把导向落地,这是很难的。


2002年我跟华为一个小兄弟一起吃饭,这位小兄弟是安徽人,很聪明又很勤快。他说,我在华为没有前途了。我当时很奇怪,这么聪明又勤奋的人在一个组织没前途,一定是这个组织没前途,不是人没前途。但华为是有前途的,所以我觉得他是浮躁的问题,我像大哥一样拍着他的肩膀说,老弟呀,你要踏实,像你又聪明、又勤快的,一定有前途,你要没前途一定是华为没前途。但这位兄弟认真地讲,我在华为没前途了。我就奇怪,就问他为什么?他就说了一句话——华为今年派我去非洲我没去。在华为你不去,尊重你的选择,但是以后升职的机会、股权的机会跟你没关系了。


大家从这个案例来看,激发奋斗简不简单?非常简单,鼓励奋斗就行了。所有的激励机制按照这个导向去做就行了,就是这么简单。但是有多少企业能做到?所以它又不简单。因为我讲的是一个点,讲的是这一件事,但是各个系统的配合就麻烦了,它不是一个点的事情。这样的例子很多,比如一把手被干掉之后副手不能提拔,下属不满意这个团队,想要调离,将会降级使用等等,这是鼓励大家要团结一致打胜仗。在方方面面的管理建设中,我们要始终遵循、落实正确的导向,这个太不容易了。因为企业复杂了:研发体系,供应链体系,人力资源体系等等,各有各的管法,每个人都有脑袋,每个人都有思想,怎么能让所有的人都能够遵循正确的导向,这是一个难题。


导向的系统一致性是组织能力建设的最大难题。所以我不得不再展开讲一讲,怎么去解决这个问题。


回到我前面提到的一个问题——很多人会提出疑问,为什么企业小的时候可以和华为一样,做到导向是一致的,比如,创业时都是客户为中心,都很努力奋斗,而企业大的时候就做不到了呢?这个问题出在哪里?


因为企业小的时候导向全部归结到老板,老板就是最大的营销负责人,是最大的产品经理,最大的供应链负责人,最大的人力资源负责人,所以导向在企业小的时候自然而然的就统一了。但组织大了以后,各类系统开始复杂,营销系统、研发系统、供应链系统等等,各有人分管,大家的想法、语言很难一致了,就是归结到老板也不行,而且,这个时候很多事情老板也无法了解清楚了、也想不明白了,或者没想透。这就是导向的系统一致性难题产生的原因。



—END—


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文章来源于 华夏基石e洞察

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