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资讯>人才管理

人才管理 | 选用核心人才的五个误区和人才管理的五点建议

2021-04-27 2885 17 0 0 来源: 正和岛


   1   

企业对核心人才的争夺正在加剧


随着竞争加剧,企业中对创造价值有重大影响的核心人才(高端技术人才、独当一面创造业绩的企业家人才以及高级管理人才等)在组织中的地位越来越高;企业之间对核心人才的争夺也越来越激烈。


企业对核心人才的争夺主要有三个背景:


第一,高科技领域的竞争


如果没有高科技竞争,核心人才问题没有今天这么突出。


比如在芯片加工领域,核心人才非常稀缺,大陆、台湾、美国、韩国都加入竞争,可以说是惊心动魄。


一方面是待遇,不仅是现金报酬还有期权,超乎想象;另一方面,有的企业为了阻止核心人才流动甚至动用诉讼等较极端的方式。


第二,产业整合


目前很多产业正在进行整合。头部企业肯定会下大力气争夺与价值创造相关度比较高的人才,构筑竞争壁垒。这样别人就没有机会了。


头部企业抢到核心人才,往往能产生马太效应。人才多了,绩效就会增大,资本市场估值往往会随之提高,付出的资源也就越来越大,对竞争对手能构成更大的壁垒


现在这个趋势越来越明显,就是核心人才越来越“昂贵”。类似于影视剧,在剧本、题材相近的条件下,明星的作用越来越大。


第三,企业从机会成长转向能力成长


这几年,中国经济进入新阶段,从规模增长转向高质量增长,这意味着很多行业外延扩张的红利没有了,进入存量时代。


以前很多企业能力不足,由于市场有增量,总能分一杯羹。但是在存量经济时代只能靠能力。一些企业过去没有能力基础,突然遭遇新的竞争,对人才的需求就更加强烈。


很多企业没有核心能力,能力的载体主要是人才。而在人身上,能复制的知识叫“显性知识”,不能复制、传递的叫“隐性知识”。


核心人才往往短期难以培养,企业只能向外部寻找、挖掘,甚至要到国际上寻找。


像华为的计算机算法研究部门,需要数学家人才,华为内部肯定没有,就要放眼全国甚至国际范围。


华为有一个用人理念:所有资源(人力、物力等)的配置跟着核心专家走。核心专家在哪里,资源就投在哪里,核心专家在法国,就到法国建立研究所。



    2    

选用核心人才的误区


核心人才有两类:技术人才和管理人才。管理人才大部分要靠内部培养,外部引进的成功率不高。总体上,核心人才选用呈现的是一个“悲剧多,喜剧少”的局面。


原因包含几种情形:


误区1:核心人才的匹配度有问题


隔行如隔山,很多核心人才在其它企业做的工作专业性非常强,到新企业来,他的经验未必合适。


比如企业办研究所,引进的是中国顶级的科学家。但是科学家主要做的是基础研究,企业需要的是应用类研究,这时候人才和企业的适配度就有问题。


误区2:对核心人才的期望不准确


中小企业面临这种问题较多,总希望找来一个“大神”帮忙解决问题。实际上,外面的“大神”很少,即使有也不一定是本领域的“大神”。


有一些人长期在大型机构工作,做的是比较狭窄的专业工作,而民营企业需要独当一面,应对来自方方面面的矛盾。


所以,外面大机构的人不一定合适。打个比方,这类人在大机构里就像在合唱团唱一个声部(比如男中音),在那个声部里他很优秀,一首歌只用唱几句。


民营企业要的是“二人转”演员,分工不那么细致,要求你既能唱,也能跳,还能打快板,说相声,变魔术:吹拉弹唱,比相声演员还全面。请来一个专业练合唱的,期望就不对了。


企业在选人时还有一个问题,对有些核心人才没有认真研究。有些人貌似是核心人才,其实不是。


误区3:新人新办法,老人老办法


我们还看到很多企业把人选进来后,人才没有得到很多的任用,造成双输局面。首先是企业输了,不仅选人错误,更多是付出了机会成本,不仅没有发展,还阻碍了发展。


很多企业在待遇上喜欢搞“新人新办法,老人老办法”,老人和新人之间收入差距过大。过去企业里的人才并不是完全市场化的,可能是讲感情,讲关系。有的人跟老板几十年辛辛苦苦,老板觉得他没有前途,给的薪酬比较低。新人就有比较高的薪酬。


这两套办法就是悲剧的起源。原因很简单,一个企业总共100个人,来了一个高收入的人,其他99个人的信心、积极性就受到挫折。


很多老人会想:新人寸功未立,年薪两三百万,我们已经工作八年、十年才二十万。这样的话,组织矛盾就会突出。如果企业文化比较好,问题会比较隐性,但是一定会有。


我们经常说,老人不给新人挖坑,就算是活雷锋了。


企业里可能有很多雷区不能踩,新人不知道。有些境界较低的人会给新人挖坑、埋雷,导致组织协同受到影响。协同一旦受影响,企业怎么去团结所有人,怎么去立足呢?像水龙头一样,从一个点把水全部喷出来才有力量;破洞很多,滋滋往外冒就没有冲击力了。


误区4:“亚组织”文化


有些企业时间长了,企业内部会形成一些“亚组织”,有点山头文化,没有公开显现,潜在的可能有。


亚组织的构成很复杂,有各种维度,比如都是老乡、有共同爱好、下班后经常一起吃饭。如果有个同事总不去,其他人以后就不会叫他了。


新人进来以后,有可能会触动亚组织的利益。亚组织会对新人形成隔离、排斥,如果外来的核心人才人际关系能力比较差,基本上就很难融入。


误区5:领导风格的随意性


领导风格随意性比较大,也会让核心人才难以适应。有些民营企业家,做决策时很少深思熟虑,想到哪里是哪里,比如大型的市场推广、产能布局都是一时兴起,发现情况不对再改。


过去中国很多民营企业家养成了习惯——凭直觉和经验,唯快不破,又片面理解变化理论,整天在折腾。企业无法形成稳定的战略方向。


核心人才都是科学思维,需要有方向,有路线,步步为营。有些民营企业家就是喜欢打破常规,不怎么考量,这时就会有冲突。



    3    

管理核心人才的五点建议


无论是技术人才还是管理人才,短期都难以培养,外部引进至关重要,针对前述问题我提出几点经验性建议。


第一,控制管理类核心人才引进的数量


高层管理人才不能引进过多,还是要以内部培养为主,外部引进为辅。否则,企业的主体文化就会受影响。我见过有的民营企业,十个高管里有五个是引进的,新人和老人各自为政,各有各的思路,现在问题就比较大。


第二,调整对核心人才的期望


不能把解决自身难题的希望全部寄托在外面的人身上。尤其一些长期在大型企业工作的核心人才,依托专业、规范的组织体系及管理体系,可以发挥较好的作用,但到了中小企业复杂、不规范的环境下,往往难以适应,优势受到抑制,可能无法取得良好的绩效。


调整期望,关键是老板心态上不要有投机主义理念,不要期望短期见效。要真正了解对方究竟,有什么长处,这一点特别重要。


现在很多老板的习惯是“一见钟情”,觉得非你不可,对你期望很高,来了之后又很快失望。还有一些企业家隐藏的思想不以人为本,把人当作工具。有些老板甚至公开讲“你们这些人都能找到”。


其实,企业里只有通过长期的合作才能形成沟通交往的密码,也可以叫文化。文化密码平时不用,但是这份默契心照不宣,就像一首歌里唱到的——“从来也不需要提醒,永远也不会忘记。”


第三,要有统一的制度平台


激励方面,可以把薪酬提上去,让新人老人拿一样的薪酬。极少数的核心人才可以采取其它激励方式,比如利润分成,大家是没有意见的。


本来公司没有这个业务,现在几个新人把业务做起来,为企业多赚了一个亿,人家分两千万是应该。


中国人追求公平公正,知道君子爱财取之有道,知道自己应该拿多少。分享机制对老人和新人一样,不要造成内部不公。


此外,可以招聘相对比较年轻、薪酬没那么高的“潜在核心人才”,别一招就想招大佬。就像剧团一样,别一下子就把梅兰芳请来唱戏。名角来了,人家肯定要跟你分享。


第四,不要被山头文化吓住


亚组织不可能没有,尽可能防范。不要让亚组织影响到组织的协同和运行,可以进行内部的人员流动、轮岗。亚组织的形成与人员长期不流动、沉淀有关。


在人才引进时,还要注意结构的均衡性。企业规模小的时候,可以招校友、同乡,效率会比较高,信任度容易建立,仗比较好打。企业规模大了,就要讲五湖四海。


但是,有时候老板也不能自己吓自己,很多企业讲“山头主义”其实没有那么严重,大家还是在工作的。


随着企业规模的扩大、寿命的延续,就要逐步把组织开放度提高,来自更多学校、地域的人进来以后,再一流动,就没有太多的亚组织问题。当然,这也需要老板本人有比较高超的政治能力来处理这件事。


第五,尊重人才,尊重科学规律


核心人才进了企业之后,做什么事、负什么责、完成什么项目,以及主要解决什么问题,事先要有清晰的安排。


不能笼统地说,我们企业提供一个天高任鸟飞,海阔凭鱼跃的平台,你们就自由地干吧!


不遵循科学规律的事情,在企业家群体里也有折射,比如走捷径,疯狂迷信一些似是而非的结论,不会实实在在的科学方法。


企业家要突破瓶颈,根本上还是要学会放下。


很多老板在企业里讲话太多,每次都是他滔滔不绝地讲,开会三小时他讲两小时五十分钟。如果老板讲话太多,就不能群策群力、集思广益进行广泛的讨论。


权力使人扭曲。本来一些企业领导人没有什么问题,坐上那个位置之后就出现了问题。人一旦膨胀,就会滔滔不绝,感觉“一览众山小”。


凡是一览众山小的感觉都是错误的。所以一个企业的变革,可以首先从老板不说话开始。


领导者还是要多学习德鲁克,更多地关心下属,让更多平凡的人做出不平凡的事。



—END—




文章来源于 正和岛

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