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资讯>人才管理

你喂员工吃草,却指望他们有狼性?

2021-01-14 5042 19 0 0 来源: 管理的常识

为什么员工工作起来没有热情,做事没有主动性,遇到问题会相互推诿?


原因无非两种,一种是选人选错了,还有一种情况更普遍,就是管理中出现了只分责、而不肯分钱、分权的问题。


任正非曾经说过:企业经营的本质是利益分配。管理者如何做才能把钱分好?有没有什么可参考的分配原则和理念?


微信图片_20210114092956.jpg


01

打着狼性管理大旗

却让员工吃草?


在人才战略研讨会上,我经常问CEO:在你的企业里,20%的人能不能拿到80%的薪酬?


人才和贡献的规律符合“二八定律”,既然20%的人才创造了80%的价值,那20%的人才就能够拿走80%的薪酬。


很多企业是做不到的,但是华为能够做到,给火车头加满油,让火车头拼命拉车,带动整个列车跑得更快。


华为的人均薪酬水平高达11万美元,居于世界前列。同时,华为总薪酬占销售收入的比例维持在18%以下,其中刚性的工资薪酬占比为10%~12%,弹性的奖励激励占比为6%~8%,这些数字使华为在整个行业中具有成本竞争力。


事业机会是吸引人才的第一要素,薪酬待遇是吸引人才的必要条件。


华为等公司实行末位淘汰的狼性管理,同时让优秀人才大块吃肉。有些公司,打着狼性管理的大旗,却仅给优秀员工吃少量的草。


韦尔奇讲道:“很多组织效仿我们把员工分成了ABC。重要的不是把员工分成ABC,重要的是分类之后应该做什么。”



02

人才激励

5美元的伟大意义


一些CEO经常问我,高薪酬会大幅提高公司成本,使公司失去成本竞争优势,该如何解决整个矛盾?


我一般都不直接给出答案,而是讲一个福特汽车创始人“5美元”的故事。


   20世纪,福特汽车创始人做出了惊世之举:将日工资上调一倍,工人每天可以赚到5美元。


   5美元让福特可以选择全美最优秀的员工,再加上创新的生产流水线,使福特大幅提高了生产效率并大幅降低了成本,将T型车的售价从最初的850美元降低到240美元。


   5年后,福特的公司将美国汽车市场的半壁江山据为己有。


很多CEO也会质疑我:早期的福特公司恰逢汽车行业的高速成长期,有天时有地利;华为处于高科技行业,毛利率非常高,当然可以采取这样的人才战略。那我们就看看既不属于高科技行业也不处在高速成长期的超市行业吧。


以生鲜品类为主定位的永辉超市,启动了以门店为单位的“合伙人制”,从员工到店长全员参与,在行业内创造了高周转、低损耗的绝对竞争优势。


永辉超市的年人均薪酬从2011年的2.8万元提升到2018年的6.7万元,年人均创收从44.4万元提升到了76.6万元,这两组数据都居于行业领先水平。


河南胖东来超市和四川的海底捞火锅亦是如此,它们和华为、腾讯、早期的福特采取的是一样的人才战略。

  

微信图片_20210114093417.jpg


曾经有一位企业创始人向我进一步请教:我的企业现在出现了亏损,还能这样做吗?


这种局面的确非常富有挑战,在此我仅引用福特的话来回答。福特曾对他的供应商说:“你要给员工提高工资,不是因为你亏损而无法这么做,正是因为你亏损所以才要这么做!”


高薪酬一方面能吸引来行业内的优秀人才,他们在高薪酬的激励下创造高绩效;另一方面也提高了员工的违约成本,使其自驱力更强,因为一旦失去这份工作就损失巨大。


总之一句话:优秀的员工是便宜的,平庸的员工是昂贵的!



03

以奋斗者为本

让人才分享经营成果


永辉超市董事长张轩松在巡店调研时发现,超市里面的一线员工每个月只有2000多元收入,刚刚解决温饱问题,没有什么干劲,顾客几乎很难看到他们的笑容,一线员工的流动率非常高。


对于生鲜超市而言,一线员工可是关键人才!如果一线员工的工作状态是“当一天和尚敲一天钟”,那他们码放果蔬的时候就会随意乱丢,不会轻拿轻放。


受过撞击的果蔬很快就会变黑,无法吸引消费者购买。损耗率超高、周转率很低,严重降低整个超市的盈利能力。


为改变困局,永辉超市推出了面向一线员工的“合伙人制”


以门店整体业绩任务达成作为参与分红的前提条件,从营运部门到后勤部门,从员工到店长均参与其中,打造共同经营门店的利益共同体,激发全员全力创造价值。


如此,既增加了员工的薪酬,同时也大幅度降低了果蔬的损耗率,提升了客流量和人均营业规模。


在合伙制之上,永辉超市又对超市行业里的另一批关键人才“买手”进行了更大的利益分享——股权激励。


永辉超市的案例告诉我们,企业的一切活动都应当围绕创造价值展开,人才战略的核心目标是使关键人才“全力创造价值”,实现这一目标关键在于如何“正确评价价值”和如何“大力分配价值”


永辉超市和华为很好地解决了这些问题。


华为和永辉超市分配价值的理念是以奋斗者为本,人才分享经营成果,给火车头加满油。


当关键人才接受这个假设去奋斗并一再得到验证时,这个假设就转化为一种信念,也就是我们通常所谓的价值观和企业文化,引导整个人才队伍积极奋斗和勇于冲锋,让组织活力最大化。

  

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04

飞轮效应

创造价值、评价价值和分配价值


分配价值非常富有挑战,需要处理好两大层面上的六大矛盾。


  组织集体层面上的三大矛盾:劳动与资本、公平与效率、历史贡献者与当前贡献者。


  人才个体层面上的三大矛盾:个人与集体、个人期望与组织现实、短期报酬与长期股权。


在短期和长期的平衡上,华为的导向是增加短期激励,将长期激励保持在适当水平上,使干部员工保持饥饿感,处于奋斗激活状态;短期激励是进攻性的,长期激励是稳定性的。


企业发展的动力源于这些矛盾的冲突与平衡,解决好,动力自然澎湃涌现。


全力创造价值是大力分配价值的前提,没有价值被创造出来,就没有价值可以被分配。评价价值又是分配价值的前提,确保了分配价值的客观、公平和公正。


评价价值面临三大挑战,依次是:


  如何平衡短期贡献与长期贡献。

  如何平衡财务结构贡献与管理过程贡献。

  如何平衡主观评判(价值观和能力素质)和客观标准(经营目标和工作成果)。


正确评价价值要形成牵引、强化导向,引导员工为客户、为公司全力创造价值。


茶壶中的饺子倒不出来,不产生贡献,评价价值时就得不到承认;把煤炭洗得很白,再辛苦也不叫创造价值,反而是损毁价值。


全力创造价值要靠所有人才,正确评价价值要靠HR部门的专业性,大力分配价值既依赖于HR部门的专业性(会分),更依赖于老板的心胸和格局(愿分)


全力创造价值、正确评价价值和大力分配价值这三个模块构成了人才管理体系的核心,这三个模块相互衔接、彼此强化,形成了飞轮效应(flywheel effect),如图所示。

  

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图:价值飞轮模型:华为实践


卓越的人才管理体系具有飞轮效应,这个体系无法一蹴而就,不是采取一个举措、一个方法就产生奇迹。


CEO在一开始必须花很大的力气,一圈圈反复推轮子,每转一圈都相当费力。但是为转每一圈付出的努力都不会白费,飞轮会转得越来越快,最终产生突破,自己开始转起来。



文章来源于 管理的常识

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