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管理流程如何构建？

2020-04-09 5797 25 0 0 来源：企业管理杂志

流程的驱动力是什么？

一些经理人习惯于“面对问题，迎难而上”，一方面问题只有他能解决，显示自己是高手；另一方面，销量下滑、交期、投诉等问题，不面对不行，这些经理人习惯被问题驱动。并且，人们还总结出问题解决四步法、八步法等，这些方法又通过由步骤构成的流程来呈现，给人的感觉是问题驱动流程。

果真如此吗？如果问题驱动流程，是不是没有问题就不需要流程？企业已存在的流程是因各种问题建立的吗？实际上，因为没有流程或流程不合适才导致问题的发生，因此需建立或改进一些流程。

那究竟是什么因素驱动流程？企业因顾客而存在，企业选择哪些顾客、提供哪方面的服务，这是战略；将战略具体化，就变成了目标；为实现目标建立实现过程，即业务流程；为实现这些目标和业务流程，建立管理流程。

刘二从湖南到深圳打工两年了，身边的老乡很多，大家想吃湖南米粉时，却找不到店。打工前，他有3年开米粉小吃店的经验，十分熟悉米粉制作的业务流程，由于家乡竞争激烈，钱不好赚才出来打工。这时机会来了，刘二粗略统计了附近几家工厂有三千多名湖南人，于是他决定辞职开一家湖南米粉店。刚开业，他们夫妻二人没有建立管理流程，刘二负责采购和主厨，妻子刘嫂负责收款和配料，刘嫂妈妈负责收拾餐具和整理店面卫生。生意非常火爆，刘二决定再开一家分店，他请之前自己所在工厂的生产副总王总帮忙策划管理流程，见图、表。

两家米粉店，以家庭成员为主，组织机构图和人员编制表基本确定了刘二米粉店的管理流程。发现需求，决定辞职开米粉店，是战略；赚更多的钱是目标，由此建立业务流程；单店是夫妻店，没有建立管理流程，从开第二家店开始建立简易的管理流程。由此看来，战略驱动目标，目标驱动流程。

经营问题

米粉店生意一直非常好，刘二又开了第三家店和第四家店。第四家店开业以来，四家店的生意都趋于平淡，与两个店时的盈利差不多。刘二想不明白为什么会这样，他想关掉两家店，又不甘心。

刘二的经营问题是什么呢？是客源不够吗？四家店，每家店周边3公里均有三千以上的湖南人，潜在客户是足够的，而且周边也没有其他米粉店竞争。刘二应该怎么办？如果被问题驱动，他可能会关掉两家门店。如果被目标驱动，先回到顾客上来：客源、客情有没有变化？店里提供的米粉味道和服务跟初期相比有哪些变化？如何应对这些变化，才是刘二当下要解决的问题。

举棋不定的刘二又找到了王总，王总带他到麦当劳，仔细观察麦当劳的连锁经营方式。在王总的启发下，刘二终于认识到：

1.目标没有变——多卖米粉多赚钱。

2.业务主流程没有变，但缺少细节量化。麦当劳的烤箱温度可以精确调节，加料精准到多少克，而不是按经验把控火候，加盐少许。刘二家不同的分店，米粉味道差异大，即便是同一分店的米粉味道也不稳定，服务质量得看服务员的心情，时好时坏，缺少对服务的细节量化。

3.管理流程问题更多。店多了，缺少及时核算，造成一笔糊涂账，只有一两家店时，不记账、不算账，夫妻二人每晚汇总收入就可以了，现在四家店，仅靠汇总收入是不行的；采购不是缺料就是有大量剩余，食材要保证新鲜，需要从湖南空运，采购的预测与计划管理成为突出环节，缺料，丢了生意，剩余，造成浪费。刘二米粉店只是小本生意，业务流程远没有工业过程复杂，随着店数增加，规模扩大，管理流程逐步要求完善与细节量化，从经验管理走向科学管理。

科学管理

刘二开一家或两家店时，夫妻共同或各自经营一家店，企业主、管理者、员工三者合一、人事合一，无所谓管理。当多店连锁经营时，分工带来了管理需求，仅有粗放的流程管理依然问题重生，建立科学管理的必要性与紧迫性随之而来。

科学管理就是以流程为基础的系统管理，而建立科学管理体系的核心：系统=流程的集合；科学管理体系=流程（框架/模型）+标准（细节量化）；管理有两个维度，人与事。事，就是组织开展的活动。活动是由若干步骤构成的流程，流程管理就是将事的管理科学化、系统化、细节量化。（关于人的维度不是本文讨论的范畴）

刘二米粉店与麦当劳的差距主要体现在细节量化上，麦当劳展示出餐饮业可以用工业化思维推进流程管理，流程管理成为科学管理的关键。刘二开店的故事告诉我们，如何构建流程成为流程管理的基础。

从以上来看，构建流程的步骤：

第一步，建立与理解目标；

第二步，根据目标建立业务流程，并同步推进标准化；

第三步，建立组织，分配与明确职责，为实现目标和业务流程的运行建立管理流程与责任体系；第四步，不断完善与改进流程。

刘二构建流程存在三大难点，即识别业务流程与管理流程、流程分解、细节量化。

刘二习惯将识别业务流程与管理流程混为一团，在王总的帮助下理解了目标驱动业务流程，目标与业务流程驱动管理流程。

在流程分解上，总流程由若干支流程构成，支流程由若干子流程构成，子流程还可以拆解为子子流程，流程由一连串的步骤构成。流程的复杂性来自于流程与流程之间的关系，串联（正向/反向）、并联、反馈这三种方式混连成多边的复杂关系。由流程构成系统，总流程和支流程都是一个系统，支流程和子流程或是系统的增强回路，或是调节回路。

以上，是流程分解需要掌握的基础知识与技能，这是流程分解的关键之一，刘二还没有掌握。流程分解需要熟悉业务与管理，这是流程分解的关键之二，刘二熟悉业务却不善管理。将由步骤构成的流程结构化，也就是把“分类+分层+厘清关联关系”进行组合式拆解，这是流程分解的关键之三，这是高阶经理人必备的技能，刘二还差得远。

在细节量化上，刘二在制作米粉时习惯遵循经验：油少许，盐少许，把控火候，而不是油55克，盐7克，升温到79度，保温3分30秒。

克服了以上三大难点，就具备了真正的流程构建能力。

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