领导者希望其员工保持较高的绩效水平，在需要时能够为企业额外付出，不仅愿意留在组织中，还认为组织拥有理想的工作场所，并且乐于与组织中的其他成员协作。但领导者并不总是主动去衡量这类员工意愿，在发现这些指标值降低时也不处理。许多人对这类危险信号视而不见，任由关键人才失去动力和流失。

考虑到不同的组织中总是存在积极性过低的现象，以及保留优秀人才的难度，各级领导者在了解影响员工积极性的各种因素上还有可以改进的余地。而创造能让员工发挥最大能力的工作环境，则是第一步。

人们会对他们的工作场所形成自己的判断。员工在考虑其工作环境、工作意义、对工作场所的感受和应对工作环境的方式时就会形成这些评估。

以下列出了5种关键意愿，以帮助组织预测员工的行为。

·自主工作的意愿：在双方商定的要求之外，个人在多大程度上愿意代表组织自主开展工作。

·表现的意愿：个人在多大程度上愿意做好自己的工作，并有效地帮助组织成功。

·员工认可：个人在多大程度上愿意在他人面前推荐组织及其领导者，证明该组织是优质供应商，且拥有良好的工作场所。

·留任意愿：个人在多大程度上计划留在组织内。

·组织公民行为：个人在多大程度上愿意支持同事并在行事方式上尊重、体贴和敏感地关注他人。

领导者可借助这5种意愿评估和调整人才管理工作的重点。

意愿一：自主开展工作

当人们能自主选择所扮演的多种角色时，往往更容易付出额外的努力。与同事之间的联系越密切，他们就越有可能为组织投入额外的精力。

Cineplex公司的人才发展副总裁德萨伦•伍德（DessalenWood）说：“我认为人们在不快乐时会有意地保留实力。人们一旦觉得他们没有选择，或者觉得被不公平地对待，或觉得没被尊重，就会发生这种情况。此时，就好比他们把主观能动性藏了起来，说‘我就是不给你。’”

佐治亚州的富尔顿县人事主管肯尼思•赫蒙（KennethHermonJr.）表示，领导者必须愿意倾听员工的意见，承认他们的贡献，并认识到前线员工能找出比他们更好的解决方案。这需要所有管理层之间设立更透明的结构，鼓励员工质疑：为什么我们现在要采用这套方法？过去我们为什么这样做？能不能换换其他方式，看看能否提高效果、效率？

“允许工作人员质疑而不必担心危及前途，这才是关键，”赫蒙说。

意愿二：表现

有越来越多的员工觉得自己的工作多样化程度越高，而非只限于日常任务，他们就越愿意将绩效保持在一个较高的水平。自主权对于表现意愿来说起着非常大的作用，因为人们希望能够自由地决定如何执行其任务，并且有权决定做什么工作。

“大多数政府机构都有十分复杂的结构，”赫蒙说，“当领导者能够分权，并提供员工渴望和需要的自主权时，就不存在微观管理的问题。这能略微提高员工的积极性，让他们参与满足组织和服务对象的需求。”

伍德用一个私营企业的故事来说明这一点。“我曾在一家移动公司跟一群年轻人一起共事，这是一群很有进取心的人，他们相信自己有能力在两年内坐上总裁的位置。‘但我们更多地被（组织）当成是能力不足的员工，’他们这样告诉我。这种看法真令人惊讶。”

“这已经成为了一种文化——我们不会让某人全权负责。因此，我们从来没有真正给人成长的机会。”

伍德说，领导者需要的不是问责制，而需要给员工提供承担责任的机会。在这种情况下，员工可以决定整个项目的生命周期中最重要的内容，并且享受到成功的喜悦和失败时的阵痛。

意愿三：员工认可

公平的工作环境会影响个人的意愿，决定此人是否认同该组织的工作环境，并把组织推荐给他们的家人、朋友和潜在客户。组织需要让大多数人感受到他们的工作和职业成长得到了支持。自主权也会影响到员工表现的意愿。

“员工认可对我们很重要，特别是在当今严峻的就业市场，”ExpressServices公司的领导力发展总监谢丽尔•莫雷诺（CherylMoreno）说。她还表示，公司在竞争中胜出的原因之一在于，加入公司的新员工有很大比例是通过推荐找到的。“员工推荐让我们找到优秀的人才，而他们之所以会告知他们的朋友，因为他们（在我们公司）有积极的体验。”

莫雷诺说，重要的是，员工从一开始就知道，组织会为他们提供职业和成长机会。其中又分为纵向和横向两类，公司应该提供技术培训，让员工参与特殊任务，或自愿成为委员会或董事会成员。“对于人们来说，重要的是看到组织和个人都有成长的机会，”她说。

意愿四：留任

留在组织中的意愿是对领导层和组织的信任声明。缺乏成长机会、公平的福利待遇和适当的薪酬会导致留任意愿持续减少。

“人们（的状态）会反映他们所处的环境，”伍德说，“领导者的行动方式会反映在组织的其他地方。人们经常会说：‘嗯，我以前可没有这种待遇。你不知道当年我担起那个角色时是个什么样子。’感觉就像是，不管我当初吃了什么苦，现在我的下属也该同样体验一遍。如果其他人没有经历过这些，领导者就会觉得，自己对员工放水了。这确实是种病态心理，但认为自我能够忍受不公正的待遇，突破逆境并成为高产出者，这多少能满足点人的虚荣心。”

但伍德说，这种组织文化正在转变。下一代员工不再将不公正的对待视为荣誉勋章。如果他们受到虐待就会离开。“我发现，管理下属的领导者可能会为这种态度而感到惊讶。”

意愿五：组织公民行为

如果员工与同事间的联系更紧密，并认为工作场所鼓励协作，他们往往会更注重组织的健康发展。这是因为这样的组织信奉体育精神、公平竞争和照顾他人之类的理念。

莫雷诺说：“对于领导者，真正关心员工不仅仅要关心他们所完成的任务，还要关心在工作之外的那个人，既包括个人生活方面，又包括职业发展方面。”

她建议，如果领导者希望创造积极的环境，应该花一些时间听一听员工关于组织现状的看法。“当你在组织中到处走动时，一定要记得停下来，听听员工的对话。你可以通过组织中的对话来判断你创造了什么样的文化和当前员工的积极性。”

如果领导者花时间观察和解决他们组织中当前存在的问题，就有机会创造一种环境，让员工最大限度地发挥其能力。现在正是进行这种巧妙安排的好时机。

“随着婴儿潮那一代人陆续退休，千禧世代进入劳动力市场，以前没能主动调动员工积极性的领导者需要下定决心，认识到劳动力的构成已经有所变化，并将继续发生显著改变，”赫蒙说，“如果不主动与新一代劳动力接触，他们将无法吸引或留住优质的员工。”

如果希望营造出理想的工作环境，鼓励最优秀的人才留下，拿出高水平的绩效，领导者就不要指望做甩手掌柜，而需要采取更积极的方法应对。对本文提出的5种意愿进行衡量，就能制定出可行的路线图。