与团队有关的话题，始终是令人着迷的管理话题之一。我们都与团队共事过，有的团队让你有如沐春风之感，有的团队却让你如坐针毡，为何团队会有如此大的差异?其背后必然有其原因所在。所有管理话题都离不开“事”与“人”。

今天我们不妨讨论“人”的方面，看看怎样的团队才是真正意义上的团队，一个高效的团队又是如何各司其职，在工作规范中发挥自身价值的。

哈克曼来自于哈佛大学，是研究团队的权威;而罗杰·施瓦茨是组织发展领域的专家，专业引导技巧的创立人。他们对于团队的洞见可以丰富我们对于团队的认知。

哈克曼与施瓦茨认为，团队是由一群角色明确且互相依赖的人员组成，他们为产生某些结果(产品、服务或决定)而共同担责。如果我们用这一定义去审视现实中团队的话，不难发现，虽然许多团队打着“团队”旗号，但是他们未必是真正的团队。以体育比赛为例，篮球或体操都是团体项目，但是篮球更具团队特色，因为这一比赛要求所有球员通力协作，齐心配合，共同完成投篮得分的团队目标。

请留意，互相协作是团队的本质性特征，如果没有了相互配合，团队就不称为真正的团队了。

体操虽然也有团队比赛项目，但是，在比赛场上，体操并不需要大家互相配合，只需要各位运动员逐一上场，表现出个人的最佳状态即可。团体比赛的总分需要你把所有运动员的比赛成绩相加即可得到。

工作中也存在类似的情况：

销售部门或电话呼叫中心，他们虽然经常被称之为团队，但是其实他们更像是“体操队”而不是“篮球队”。拿订单时，销售人员与销售人员之间并不需要太多的相互协作，大家基本上是单打独斗，反倒是销售部门与其他部门之间需要密切配合。计算团队业绩时，你只需要把所有销售人员的订单额加在一起即可。

假如销售部门换成另外一种工作方式，如有专人负责某项目信息的收集，随后又有专人负责客户需求调研，还有人负责投标和答标事宜……如果一个订单的完成需要团队内部各个角色的通力配合，这算得上是真正意义上的团队。

这对我们有何启示

在分配工作时，我们首先需要思考的一点是这一任务适合团队还是个人完成?如果这一任务离不开众人协作，那么安排团队来完成比较合适。而有些任务显然安排给个人完成更合适，比如设计、创意、写作。

相互协作是团队典型特征，也是团队奥妙所在。协作得好，一加一大于二、甚至三;协作得不好，一加一小于二，甚至小于一。

好的4x100米接力队，凭借良好的交接棒配合，所取得的总成绩会比四个人单独比赛的成绩更好。反之，有的接力队因为配合不佳，不仅团队成绩逊色于个人的最好成绩，甚至还会出现掉棒的悲剧，导致没有比赛成绩。

为了保证团队高效运转，必须明确哪些行为可以接受，哪些行为不可以接受。每一个团队都有自己的团队规范，无论是明说还是默认。施瓦茨在《专业引导技巧》一书中提出了八项团队基本规则，这些规则看似普通，当你尝试后，会发现对团队人员发挥价值作用明显。

陈述观点并真诚发问

每个人看到的都只是世界的一部分，所以一方面在发表自己观点的时候，一定要主动揭示自己的推理过程，便于对方了解来龙去脉。另一方面，我们还要主动发问，征求对方对于这一观点的看法与感受。其目的是让团队人员共享同样的信息，这对于做出高效的决策有利。其背后所遵循的原则是将彼此的差异看成学习机会。所谓真诚发问指的是你对有别于你的观点是采取好奇的态度还是采取封闭、挑战甚至抵触的态度。

只有真诚发问，才可减少彼此的戒备心理。发问越真诚，越利于打开彼此心扉，获得更多信息。

分享所有的相关信息

信息包括任何影响你或他人做出决策的信息，所以，你不仅要分享与你观点一致的信息，还应该分享与你观点相悖的信息，这不仅是为了确保大家拥有相同的信息并从同一视角审视信息，而且确保大家拥有完整的信息。其实，工作中的很多分歧并非人与人之间的故意所为，而是因为每个人所拥有的世界观不一样。而分享信息恰好可帮助所有人更为丰富立体地了解所要解决的问题。

使用具体的例子，并就重要词汇达成一致

很多人都有这样的经验，讨论中，大家讨论了一半却发现彼此讲的不是同一件事情。怎么回事?一个很重要的原因是一开始并没有就讨论话题中的重要词汇达成一致。例如“创新”，大家的理解可能就不是一回事，如果没有从同一基础展开讨论，那讨论时间越长，越是浪费时间。

一位曾在腾讯任职的人分享了这样一个故事：腾讯非常关注客户体验，可是每一个部门对于究竟什么是客户体验却有着不同的理解。曾经客服人员向产品研发人员反馈客户投诉客户体验不佳，但是在产品研发人员加速完成改版后，才明白客服人员所谓的客户体验指的是下载速度慢或配色出现问题。

解释你的推理与意图

在会议上，经常出现这种情况：当某一位同事发言完毕后，马上会有人根据自己的理解做出回应——这未必是高效的工作习惯，尤其是在讨论比较复杂的议题时。正确的方式应该是在怎样呢?建议先向对方提问，要求对方将自己的观点予以阐述，确保与会者理解一致后，再发表自己的看法。这样做是因为人们在阐述自己的看法时，往往会说自己的结论，却对形成结论的成因以及意图解释得不够详细。

比如，团队在讨论促销方案时，可以先说出自己的建议，然后介绍自己形成建议背后的假设、所基于的理由、找到的证据以及推理过程。这样做有便于团队成员之间进行检验。

聚焦利益而非立场

这里的利益指的是团队成员在乎的是什么。人们立场不一，但是利益却往往是一致的。但是人们习惯于阐述立场而非利益。

比如我现在口渴，想要喝一杯水。解渴就是利益，水就是立场，是解决利益的手段。如果你手头刚好没有水，那么水果也是可以的，因为，我真正在乎的是解渴，无论是水还是水果，解渴就行。

检验假设和推论

假设是每个人信以为真的看法。在团队讨论中，容易在不知情的情况下，沿着推论阶梯爬到顶端，并做出推论。而推论是指从已知的信息推论未知的事情，在许多情况下，人们也会习惯地把推论当作事实去陈述。

正确的做法是，团队成员之间对假设与推论都要保持警觉，并且要摆在桌面上予以检验。

共同谋划下一步

开会第一要明确的是会议的议事规则，便于大家在同一轨道上推进;第二要优先讨论目的，比如本次会议要达到什么结果;第三要确定讨论流程，比如先请市场部分享最新的市场状况，再请运营部分享运营数据等，大家依次发言，分享过后再讨论达成共识。只有基于共同谋划基础上达成的共识才能产生内在的承诺。

讨论不便讨论的话题

每一个组织都有自己不便在公开场合讨论的话题，大家担心讨论这些话题可能会让彼此难堪。但是这些话题已经成为组织发展的障碍，这些话题虽然具有挑战，但是如果能借用交互学习模式，大家心怀好奇、保持透明，并基于上述的基本规则，共同做出知情的选择的话，这些话题依然是可以讨论的。

一个高效团队的标准之一是业绩出众、工作流程设计合理、团队成员的个人感受不错，要想达到这样的状态，还需要HR在人力配置、人员管理等方面多花些功夫。