德鲁克认为“经理人是负责知识的运用与绩效表现的人” 。

经理人该做的五大核心工作是：设立目标；任务分派；激励与沟通；绩效评估；培育人才。

要管理别人先学会管理自己，这五项核心工作其实是经理人从自我管理走向管理他人的过程，因此从“自律”到“律他”可以遵循以下方法：

设立目标：没有思路就没有出路，没有理想就不会有思想。

《管理的实践》中指出：目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰、具体、并且可操作的愿景”。

目标不是命运，他们是方向。目标不是命令，它们是承诺。目标不是要决定未来，他们是要动员企业的资源创造未来。

一个高明的自我管理者应该首先学会用绩效管理办法分解目标，分派任务，而不是让那些“宏伟”的目标成为高不可攀的珠峰，从而使自己丧失追逐理想的信心和勇气。

“掌握自己的时间”是自我管理的基础。

“有效的管理者并不是一开始就着手工作的，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。”

记录时间、管理时间、统一安排可以自由支配的时间这三个步骤是管理者有效性的基础。

“90分钟原则”：一个普通人“超过90分钟”精力无法集中，而“不够90分钟”则难以处理好一件事。

90分钟内，你可以用来制定一个小型会议、一次绩效面谈、一项重要决策的参考时间。

德鲁克认为专心致志的第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去。删除过时的和无效的计划，你就会发现你要处理的事其实不那么多。

第二项是先后次序的考虑。德鲁克指出“按压力来决定优先”的弊端：一是会牺牲许多重大的要务；其次还会使高层不肯做任何决定。

确定优先次序的重要原则：重将来不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不是盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

在对的时间做对的事情，或者说有效的管理时间，合理的给自己派分任务，按部就班地实施，可以说几乎没有什么“不可能完成的任务”。

德鲁克在半个世纪前就指出：自从电脑问世以来，知识工作者相互之间的沟通已变得更加重要。

因为有了电脑，所有的信息都不经人手，变成了“纯信息”。惟有靠人与人之间的直接接触，通过语言和文字才能达到沟通的目的。

另一方面，德鲁克所讲的“贡献”，在与他人的沟通中得到他人的认可或鼓舞就是对自身最好的激励，即使是负面的批评，如果能够虚心地接受也会使自我得到不断的提高。

“管理首先要对产生绩效负责”。

绩效评估听起来像一张无用的表格或一串枯燥的数字，然而“绩效管理”是德鲁克思想的核心，甚至可以说一切管理的成果是建立在“绩效管理”的基础之上。

绩效评估也是有“法”可依的，德鲁克提出的反馈分析法——当我们做出重大决定，采取重要决定时，要先把预期的成果记下来，力求量化，无法量化的尽量具体描述。九个月或一年以后再将实际结果和预期结果进行比较。

“管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识和技巧。但是如果他不能先发展自己的有效性，那么不管他有多少知识，有多好的技能和习惯，也不会对他有太大的帮助。”

“组织拥有优秀的人才并不一定能更为有效。组织之所以能拥有优秀的人才是鼓励自我提高的结果，因此，标准日高、习惯日善、风气日良才是吸引和培育人才的关键。”多么精辟的分析啊！

在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克指出：

“管理的任务在于用心保护组织内部的资产”。

用知识应用知识”是知识经济时代的特点和有效途径。

詹文明作为德鲁克的学生和研究者，在《管理未来》中指出“卓有成效的管理者”具有以下的共同点：

强调对于德鲁克的理解要结合中国文化和企业自身的特色，并提出了自己的一些独特见解：

有效的管理者应该着眼于全局，而不是让自己成为一个“全能”的领导。——因为这样一方面阻碍了下属能力的发挥，限制了企业的力量；

另一方面，自己成了一颗不定时炸弹，会失去员工的信任，得不偿失。

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中明确指出：“授权”这个词通常被人误解了，甚至是被人曲解了，这个词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。——这才是有效性的一大改进。

想对知识型员工进行最简单有效管理，只需要记住一句话：让经理人狂热工作的唯一方法是给他们更多的自由和责任。

德鲁克曾指出“在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此富有成效”。

德鲁克明确指出人际关系是建立在“贡献”的基础之上，而不是建立在某些管理者个人的性格和喜好之上的（当然这需要一个健全的组织体系，显然在大多数企业还不见得能够实现）。

因此詹文明提出了一个耐人寻味的观点：“一个CEO在企业里没有朋友。”（这与林肯的“一个总统在政府里没有朋友”有异曲同工之处。）

“你一旦成为企业的CEO，就要停止公关。”

笔者认为：在重视人情社会的中国这条守则尤其值得警惕（在人事任免上更是如此），一方面“办公室政治”或是“朋党关系”会在一定程度上妨碍管理者的正确决策；另一方面“非公事”的关系亲密，会“授人以柄”——使别人以为其是凭关系得到重用或晋升，而容易忽视其的能力和实力。

相信能和CEO称兄道弟的人也绝非等闲之辈，但是如果彼此关系过于亲密，局外人得到的往往是相反的结论：

CEO只信任和重用自己的亲信，或只有和老板搞好关系才能得到机会——从而形成企业的不良风气而不利于企业和个人发展。

适当的与老板保持距离不是明哲保身的软弱而是一种进退自如的智慧。

“管理的本质不在于知而在于行。”——当你能“役物而不役于物”；从“追求利益”到“讲求贡献”；从“关注过去”而转向“管理未来”时，就达到了卓有成效的管理者的最高境界。