在进行人才盘点时，HR不妨对照“找到靶心”、“点兵点将”、“人才标准”和“粮草先行”四个步骤，保证人才盘点项目能正确、有效地落地，为后续人才梯队和人才库的打造奠定良好的基础。

找到靶心：界定关键岗位

关键岗位，是指企业中承担业务流程中关键环节，并对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的职位。

关键岗位的分析可大致分为四步：

第一，从企业战略目标，分析长期愿景和中期目标，判断其是否基于企业愿景并能对愿景的实现起支撑作用，同时具有合理、均衡、具体、可衡量的目标；

第二，从经营战略入手，分析岗位的经营模式和其核心竞争力，判断其是否有能为客户提供增值的关键流程；

第三，分析部门信息及部门职责分配，判断部门组织架构、部门职责、部门角色是否清晰，部门岗位及人员配置是否合理；

最后，建立考核、激励机制，完善管理制度，调整职位说明书。

此外，我们还可以用较为简单的战略-市场二分法进行关键岗位的初步界定。只需将不同岗位进行逐一罗列，设计战略重要性和市场重要性两张表单，让管理者分别进行打分，再将结果进行对比，即可得出一份简单结果。

需要注意的是，根据战略-市场二分法得出的结果不一定精准，只能作为一个参照标准，需要在后续实施的过程中进一步优化。

最后，我们可以用盖洛普Q12测评法界定人才盘点的项目目标。

点兵点将：找到GAP

工作分析与岗位分析不同，是所有人力资源工作的基础。但经实践发现，90%的HR从业人员不会做工作分析。值得注意的是，任何流程的开始和结束，都要围绕为客户增值；任何不增值的活动，原则上其对应的岗位都要作为冗员岗位进行重新调整。

参照标杆分析法，在企业内部，我们可以试行标杆管理，又称“基准管理”。标杆管理的本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。

立标有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。

对标，即对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。

达标，是指改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。

创标，运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。

人才标准：指引方向

种种证据表明：80%-90%的企业在不断发展的同时往往难以保证员工的可持续提升。这种现象所导致的直接结果是，员工发展的滞后性削弱了企业的市场竞争力，甚至从此走向平庸。工业半衰期一直在缩短，对许多公司来说，这意味着人必将成为最具竞争优势的资源。拥有好员工才能产生更好的结果，精明的员工则有助于构建高效且富竞争力的组织。

当我们挑选人才时，往往出现选拔标准模糊，需求不清晰，缺少对核心人才的科学判断等问题。这些问题产生的根本，在于企业缺少一个衡量的标准，也就是人才标准。

大量的咨询实践发现，成功的公司是有迹可循的。常见做法是，从公司战略出发，找到现阶段的关键任务和主要任务，罗列完成关键任务的主要挑战，并转化为与之相关联的所需实践经验和能力素质，也即该阶段的人才选拔标准。形成标准后，找出与之对应的岗位和可胜任的员工，形成团队，将公司战略正确落地，周而复始，形成良性循环。

由于“改革开放”、“政策经济”、“人口红利”等种种原因，我们国内的企业普遍关注政府关系建设和找到蓝海，对企业内部管理的重视度则无限趋于“重要不紧急”。这一点，在“人”的管理上尤其明显。然而对HR而言，从“人”入手，才是我们永恒的主题。

在设计人才盘点方案时需要注意的是：

1. 方案计划可以简洁，但不可简略，HR应召开启动会，确保涉及到的所有人明确人才盘点的目的和各自的任务；

2. 盘点目标要尽可能清晰，确定后尽量不更改，对盘点结果要做好记录和保密；

3. 人才盘点校准会流程需提前明确，确保其合理性，盘点结束后，HR应做好盘点结果的保密工作。

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