当前，员工低组织承诺、低工作绩效、高离职率(简称“二低一高”)成为新常态。改员工“二低一高”为“二高一低”(高组织承诺、高工作绩效、低离职率)的有效方法之一是严把员工进口关，用“三个匹配”去考查，让应聘者在就业选择中，剔除不适合自己的职业机会，避免盲目择业。

而这也是考验HR的关键一环。

一、能与岗匹配

人的能力之间是有差异的，这也决定了每个人能够胜任的岗位存在很大的差异性。只有为岗位挑选到那个合适的人，才能实现能力与岗位工作的良好匹配。

能岗匹配包含两方面含义：一是指某个人的能力完全胜任岗位要求，即人得其职;二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即职得其人。

能岗匹配追求尽量使员工的能力与岗位要求能力达到适配。因此，企业在进行岗位匹配时特别要注意以下几点。

避免盲目择优录用，即认为员工能力远远高于岗位要求越多越好。

这容易导致英雄无用武之地，岗位无法提供员工施展才能的平台和空间，员工很难感受到工作上的成就感与满足感，极易引发工作懈怠、工作积极性受打击、离职倾向增加等问题;还会造成组织人力资源浪费，降低组织绩效，削弱企业竞争力，不利于企业长期稳定发展。

避免员工能力低于岗位要求。

如果员工能力低于岗位要求，就无法完成岗位职责，企业的绩效、凝聚力和竞争力均会受到影响;对个人而言，因不能发挥所长，影响工作满意度，会降低对组织的承诺及个人绩效。

尽量实现能岗匹配适宜。

事实上，个人求职目的与拟任职位所能提供的条件相一致时，个体胜任该职位并从事工作的可能性较大，且个人适合的岗位，可以增强其幸福感和成就感，也能长期地坚持工作。

能岗匹配实践时间长也较为成熟，普遍使用的能力测验方法有：智力测验、创造力测验、情景化能力测验(包括演讲法、案例分析法、无领导小组讨论、角色扮演法)等。

二、人与职匹配

企业招聘员工时，只注重考察候选人的知识、技术、经验和能力是否胜任工作要求，已经无法满足企业多元化、多变性的需要，因此还要关注人职(岗)匹配，即人格类型、职业兴趣、职业价值观与从事的职业(岗位)的匹配。

张一文2013年名校会计专业硕士毕业，成功应聘某公司财务部从事财务工作。面试时，他表现热情大方。性格开朗的他入职以来跟谁都自来熟，单位组织活动及同事有什么事，他都愿意帮一把;但是做事太毛糙，做报表经常出错，每到月底，月结常常过不去，往往要花很多时间核对账目，有时候连累其他同事陪着他加班，时间长了，其他人难免有怨言。这让张一文的上级主管十分为难。一旦人格类型与岗位匹配良好，员工会产生自在与快乐感，积极主动地投入工作。

目前，人格类型与岗位的匹配主要是通过测量MBTI(迈尔斯-布里格斯人格类型指标)人格类型来实现。MBTI是以瑞士心理学家荣格提出的人格类型为基础开发的人格类型测量体系，该测量体系的测量结果为进行人格和职业岗位匹配提供了极大帮助。MBTI有内倾-外倾(I-E)、感觉-知觉(S-N)、思维-情感(T-F)、判断-知觉(J-P)四个维度。

根据MBTI人格类型理论，张一文是较为典型的外倾(E)型人格类型(为人热情，入职后跟谁都自来熟);同时，也具备典型的直觉(N)型人格类型，对于事情的细节把握不够，出现(月结经常过不去)账目上的差错。N型人即使是对工作很重视、很认真，往往也很难完全避免差错。其实，财务工作岗位较为匹配的人格类型是IS(内向-感觉型)，而非张一文这样EN(外向-直觉)类型，即张一文的人格类型与岗位不匹配。

可以想到的是，即使员工的专业水平、学历等素质及能力与从事的岗位相匹配，但若人格类型、职业兴趣与岗位不匹配，员工也无法取得高绩效，还会降低员工的满意度，导致工作的不稳定和自我否定。

这里还有一个理论值得一提，即美国心理学家施恩提出的职业锚理论。他认为，职业规划实际上是一个持续不断的动态的探索过程。在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等逐渐形成较为明晰的与职业有关的自我概念;随着对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。

比如，我们常说的一个案例是工程技术人员转岗管理者，不仅影响了他对研发业务的投入，而且管理效果也不好，甚至导致骨干员工离职。根据职业锚理论，工程技术人员较为典型的职业锚是技术职能型，虽然他们转岗管理者拥有较大权力，但其自身感觉却非常不好，还影响了业务水平的提升。这显然就是职业价值观与岗位不匹配。

三、人与组织匹配

所谓员工与组织的匹配，指在能岗匹配、人职匹配的基础上，着重强调与关注员工的价值、目标、态度等内在特质与企业文化的吻合度。

某科技研发公司为了加强对研发人员的管理、提高工作效率，在公司实行上下班打卡制度，引发员工抱怨：“像我们这种脑力劳动者，不可能到了下班时间就不想工作上的事。有时候快下班了，突然来思路了，一口气干到下半夜才回家。可这样的刷卡考勤，大家天天想着早晨别迟到，夜里休息不好，大大影响工作效率。”“我们研发部门工作压力本来就大，晚上晚走、早上迟到是常有的事，可现在上下班都刷卡，这不是对我们工作投入的不信任吗?研发任务越来越重，待遇不见提高，管理却越来越严了，这么干下去有何意思?至此，有的员工表面上服从管理，但研发积极性下降，还有的工程师提交了辞职信。该案例反映了员工不认同组织的管理制度，即员工与企业文化不匹配。

企业管理实践证明：个体的离职倾向、组织承诺、工作满意度、工作绩效等，不仅与员工较强的工作能力、较高的福利薪酬相关，更重要的是个体感觉是否能在认知、文化等方面与组织相匹配，匹配度越高，相应的组织承诺、工作满意度、工作绩效等就越高，同时离职倾向越低，员工与组织相互不弃不离。因此，企业要将人与组织匹配度作为正式的考核指标，确保招聘到与组织具有一致价值观、相似目标、性格与组织氛围相适应的员工。而现实中，大多数企业偏偏忽视了这一点。

目前，关于人与组织匹配的评估方法主要有：价值观的一致性、目标的相似性、个体的需要与组织系统的匹配以及个性特征与组织氛围的匹配。

应聘者在求职过程中，往往具有较强的求职动机，为了迎合应聘组织的偏好，会掩盖自己的真实情况。尤其在当今社会信息高度发达，有关组织的价值观、组织战略目标的信息可以通过互联网搜索到，加大了对应聘者与企业之间进行价值观匹配考查的难度。 肖克奇

“三个匹配”本质上是强调用全面的观点去认知每个员工个体，避免把一个完整的人割裂开来、片面看待，这也是对人尊重、负责的态度。“三个匹配”中，能岗匹配是最基础、最浅显、最容易检测的;人职匹配居于第二层次，具有一定隐蔽性、检测难度相对大一些;人与组织匹配位于最底层，具有极强的隐蔽性、检测难度最大却起着支配与决定作用，形成了由简单到相对复杂的相互联系、相互促进的内在逻辑关系。

一旦做到“三个匹配”，加上组织内部管理规范、薪酬福利跟进以及员工职业发展通道顺畅，或许能够有效化解“二低一高”难题，从而实现“二高一低”目标。