2018年，我国煤电企业采购成本居高不下，经营仍比较困难，全年全国火电企业亏损面仍近50%。面对严峻的形势，国华电力公司（以下简称国华电力）却逆势增长，实现利润98.6亿元，完成年度计划的167%，双双超额完成年度任务。国华电力为何能够逆势增长？逆势增长背后的深层次原因是什么呢？

国华电力是北京国华电力有限责任公司和中国神华能源股份有限公司国华电力分公司的统称。公司成立于1999年3月，是国家能源集团以火力发电为主营业务的全资子公司。2005年2月，按照原神华集团资产上市方案，北京国华电力有限责任公司部分资产注入上市公司，并设立了中国神华能源股份有限公司国华电力分公司。2017年，中国国电集团公司和神华集团有限责任公司合并重组成立国家能源投资集团后，成为国家能源投资集团全资子公司。

国华电力自成立伊始，就充分利用神华“煤电油运一体化”资源优势，实现了“点、线、面”相结合的战略发展布局和建立新型煤电关系、增强自我发展能力的任务，使“国华电力”品牌的知名度和信誉度在业内外持续提升，并得到了社会各界的广泛认可。

截至2008年底，国华电力管控全资、控股、参股企业35家，业务主要分布在华北、东北、西北、珠江三角洲、长江三角洲等区域，资产总额977亿元，运营装机容量为1853万千瓦，在建装机容量为1478万千瓦。2008年实现利润总额达到31亿元。

截至2018年底，国华电力公司拥有24家发电单位，运营装机容量4180万千瓦；公司资产总额达到1507亿元，较成立之初增长了5倍多；实现利润98.6亿元，年均总资产报酬率达8.2%，实现了资产保值增值。

探究国华电力具备相对竞争优势深层次原因，可以总结为得益于煤电路港一体化经营模式、较为先进的设备、领先的管控体系等。

一是国家能源投资集团独特经营优势保障。国家能源集团拥有煤炭、火电、新能源、水电、运输、化工、科技环保、金融等8个产业板块，是全球最大的煤炭生产公司、火力发电公司、风力发电公司和煤制油煤化工公司，拥有独特的煤电路港一体化经营优势，促使国华电力不仅拥有平均煤价较国内主要竞争对手较低的有限优势，而且在任何时候都能得到集团煤炭燃料的及时供应。

二是较为先进的设备。国华电力较为先进的设备，也是其取得相对竞争优势的原因。2008年，国华电力单台机组平均装机容量达51万千瓦，要远远高于当时全国平均装机容量。截止2018年底，公司60万千瓦机组及以上容量占比79.3%，超临界、超超临界煤电机组容量占比58.6%，充分体现了国华电力先进设备的竞争能力。随着国家宏观产业政策的调整，国家政策更加倾向于拥有大容量、高参数的发电企业，使之有较强的发电权交易话语权。因此，拥有较先进的发电机组设备，有利于获得较高的发电小时数。国华电力机组利用小时从2003年起连续16年高于全国火电平均利用小时；供电煤耗历年来都处于全国领先水平，且逐年向好。

三是领先的管控体系。除了燃煤保障、机组设备优势之外，国华电力在行业内取得相对竞争优势的关键因素，是一直非常注重强化管理，不断提升管理水平。公司在2008年（即成立10周年之际）就与国内领先咨询公司北大纵横合作，系统整合、规范和提升公司管理制度，全面建设一套先进的管控体系。国华电力通过该管控体系，实现管理品质、管理效率效益的大幅提升，有效保障和促进了国华电力稳步快速发展。国华电力不仅在脱硫建设改造力度、超前应用脱硝技术等节能环保方面，走在行业前列，而且在供电煤耗、发电厂用电率、工程造价等经营指标方面都处于行业领先地位。

作为诞生于电力体制改革初期的一家国有跨区域独立发电公司，国华电力当时在企业的管理模式上尚无任何经验，也没有可以完全照搬的、符合现代企业制度的、成熟先进的管理模式，因此，接受科学的管理理念，采用先进的管理系统，在管理实践中建立一整套适合国华电力有效实施专业化管理的管控体系，成为国华电力事业发展初期的当务之急。

正是在这种背景下，2006年国华电力在电力行业率先编制完成了《国华电力管控体系》，全面系统地构建了电力企业管控模式和管理模式，为日后国华电力规范化、标准化、专业化管理奠定了坚实的基础。2006年国华电力管控体系正式出版九卷十一本；2006年10月针对第八卷《保障支持系统规范汇编（三）》中采购管理系统进行了整合，并新出了修订版；2008年初又针对整个管控体系进行了补充，形成《国华电力管控体系》（2007年补充版）。

为了适应新的宏观经济环境、快速变化的电力行业以及国华电力面临的新的管理实践和管理需求，2008年，国华电力与著名管理咨询公司北大纵横合作，组织对管控体系进行全面整合、修编、完善和提升。2008年修订版管控体系是在全面传承2006年版的基础上，更加充分吸收和借鉴了国内外优秀企业管理、集团管控、风险管理、内控管理等相关理论，更加全面系统地总结国华电力十年来的管理实践和管理经验，并着眼于公司未来发展需要而编撰的一套完整全面的管控体系。可以说，国华电力管控体系是国华电力的管理法典和基本法。

国华电力管控体系从纵向划分为三个层面（如图1所示），即管控总纲、管控规程、工作规范。

第一层面总纲主要对国华电力管控体系编制的必要性、先进性和创新性进行描述，同时针对管控体系纵向总体架构和横向总体框架、管控规程各内容要素进行了概述。

第二层面管控规程将国华电力的管控重点——责权界定、工作流程、风险管理、信息与沟通、工作规范汇编索引通过各种表格、流程图、风险管理文档进行详尽描述。

第三层面工作规范，即制度汇编，主要针对某项管理职能制定了内容更加详尽、管理范围更加宽泛、逻辑更加清晰的管理制度和管理标准。

图1 国华电力管控体系纵向层级

国华电力管控体系从横向上划分为四大系统，即战略决策系统、业务运营系统、保障支持系统、监督评价系统（如图2所示），四个系统的内在层级关系和逻辑关系体现了PDCA闭环管理思想。

图2 国华电力管控体系横向层级

• 战略决策系统是国华电力的总体计划和目标管理系统，即整个国华电力的“P”；

• 业务运营系统和保障支持系统是国华电力战略决策的执行系统，即整个国华电力的“D”；

• 监督评价系统是国华电力战略决策系统、业务运营系统和保障支持系统的执行过程和执行结果的监督和评价管理系统，即整个国华电力的“C”；

• 监督评价结果及时进行反馈，推动整个国华电力战略决策、业务运营和保障支持工作的不断改进和提升，是整个国华电力的“A”。

国华电力管控体系横向系统结构层次感分明，实现闭环管理。四大系统既自成体系，又相互衔接。战略决策系统是前提和基础，对业务运营系统和保障支持系统起到指引和规范作用；业务运营系统主要是规范项目基本建设和生产经营业务；保障支持系统对业务运营系统提供支持和服务；监督评价系统则对战略决策系统、业务运营系统和保障支持系统进行监督、评价，一方面保障各项工作得到有效落实，另一方面及时发现问题，推动改进和提升。

国华电力在四大系统的基础上，按照价值链管理理论，将各系统管理职能进一步展开，业务运营系统分为前期开发、基建管理、发电管理、经营管理和国际项目管理五部分，凸显电力业务的专业化管理流程，形成国华电力价值链管理的主链；将保障支持系统细分为业务支持和职能支持，涵盖采购管理、科技管理、安健环管理、财务管理、人力资源、办公行政、党群管理、信息化、法律事务管理九部分，形成国华电力价值链管理的辅链；加之战略决策系统和监督评价系统的策划与检查职能，在四大系统下划分为十八个专业化管理职能模块。如图3所示。

图3 国华电力十八个专业化管理职能

国华电力在公司十八个专业化管理职能基础上根据各职能模块细化的实际情况划分二级职能、三级职能。针对每一项职能的末级职能通过责权界定、工作流程、风险管理、信息与沟通、工作规范五大要素（如图4），按照标准化的格式进行全方位管控。国华电力在对公司各项业务进行全面评估的基础上，通过对相关管理职责和职权的划分、对业务流程的梳理，进行风险识别，根据需要采取相应控制措施，并制定相应的工作规范，实施各项管理控制活动，保持顺畅的信息与沟通，对管理工作进行持续改进，以有效提高管理效能；通过监督和评价来保证管理目标的实现，同时保持信息沟通和反馈跟踪，形成制约制衡和配合协调的良性互动机制。

图4 2008年管控体系内容要素

国华电力管控体系在国内尤其是电力行业是一部全面、系统、专业的管理法典，不仅实现了电力企业管理理念和管理方法的创新，树立了新的管理模式和管理标准，而且可以提高电力企业的内控管理水平和管控效果，在此后很长一段时间里，成为很多电力行业学习和效仿的典范，也对国华电力最近十年稳步快速发展起到了非常重要的作用。

作者：江庆来，北大纵横副总裁