什么是人才?人才就是具有价值创造能力、为企业创造价值的人，人才是企业价值创造能力的载体，具备不同价值创造能力的人是不同类型的人才。

什么是人才结构?人才结构是指具有不同价值创造能力的人才之间组合关系，是组织形态的主要组成结构之一。人才类型在管理学中有多种，例如西方学者按照人才的成长过程也把人才划分为初做者、有经验者、骨干、专家、权威等不同层级，我依据价值创造能力特征把人才大致划分四类，股东是拥有股权，通过资本创造价值的人才;精英是少数的管理权威和专业权威，通过领导力和专业能力创造价值的人才;骨干是在价值创造团队中发挥重要作用的人才，能力素质体现较为明显;一般员工则是提供辅助性价值创造的人才，这些人才类型在不同价值形态的组织中体现形式不同，因此不同的组织形态人才结构特征不同。人才是由人的价值性决定，因此无论如何划分，是人才就需要体现出价值创造能力。

组织重视人才，其实重视的不是“人”，而是“才”，因为“才”是价值创造能力的体现。近几个世纪以来，“人”的供应相对较多，但是缺乏能够为组织创造价值的“才”，“才”是人具备的一种才能，不同的人具备不同才能，某一方面的才能达到极限时就称之为天才。如果抽象的看组织，组织价值创造能力是由众多的价值创造能力有机构成，那么组织其实是“才”的集合体，人才结构就是“才”的结构，组织可以通过“才”的组合创造出人类需要的价值。“人”是“才”的载体，因此客观的讲谁承载组织所需要的“才”，谁就是组织所需要的“人”。

企业的价值创造活动与人才结构相匹配，当价值创造活动相对简单时，可以通过“人”的聚合实现“才”的聚合，出现“团结就是力量”“人多力量大”;当价值创造活动相对复杂时，“人”多不见得“才”多，因为组织对“才”的性质发生变化，同质性的“才”可替代性较强，因此对价值创造作用不大，甚至会出现“人多力量小”的负面结果，这时能够实现有机组合的“才”才是企业所需要的“才”，组织通过对“才”进行有效组合创造价值。当组织进行独特的价值创造时，组织需要独特的“才”，“才”的独特性越强，“人”的价值体现越明显，可以说人的价值最终由“才”决定，这是人的价值需求与价值创造相互作用的结果。

由于“才”是价值创造能力的体现，人才结构的改变将导致价值创造能力结构改变，因此不同的组织形态其人才结构特征不同，人才结构特征能够体现不同的价值创造方式和价值体现形式。在不同价值形态的组织中，人才标准不同，这与组织的价值基础相关，当价值基础变化时，人才标准随之而变，对人才价值的衡量就是企业的价值评价机制。

人才结构的改变直接影响企业的人才培养，价值创造能力的特征决定人才培养以及人才结构转变需要较长时间，因此组织形态的演变是一个缓慢的过程，西方一些长寿企业历经百年才能成功变形一次，“基业长青”与“百年老店”成为梦想容易，成为现实困难。

在市场生态系统中，产业是最小的生态，但是产业发展具有不均衡性，不同产业中对人才要求不同，因此人才标准需要以产业生态为参照系，不同产业生态人才不具可比性，例如中国一些新兴产业对一般人才的知识要求可能达到一些传统产业中高级人才的标准，但是放眼全球产业价值链，其所在企业仍处于上游，可以判断这些人才价值依然从事相对简单的价值创造活动。

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化，如下图所示。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如八边形(链条形)，利益相关者价值形态形如圆形。其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国的主流企业形态特征。

人才结构是构成企业形态的必要组成部分。随着企业形态的进化，人才结构必然经历同样的演变过程。我使用了四种形状说明不同的组织形态下的人才结构特征：花瓶型、钻石型、橄榄型、圆球型，这四种形状与组织形态形状相似，如下图所示。

在股东价值形态下，组织的人才结构呈花瓶型。所谓花瓶型是指企业只有零星的管理者外，其余多数是从事简单价值创造的被管理者。股东价值形态的企业采取单人决策模式，强调指令性管理，因此人才边界异常清晰，管理者多数是股东或其代理人，掌握着公司的所有权力，这少数几个人就会显得鹤立鸡群，人才结构形如长颈花瓶，这时企业没有出现精英团队，绝大多数价值创造者都是严格按照指令要求完成分配的工作任务，这样的人才结构便于资本创造价值。

在精英价值形态下，组织人才结构呈钻石型。所谓钻石型是指人才结构随着企业规模的扩大而逐渐明显体现，人才层次与职位等级相对应。顶层部分是少数的精英群体，他们是企业的管理权威、专业权威，底层部分是企业规模扩张中不断加入的初做者，最多的部分是那些有经验者，其价值创造尚不能明显体现，骨干、专家等均为少数，人才结构形如钻石。以职位等级为基础的管理系统便于形成人才层级，垂直型管理模式便于人才创造的价值相顶部集中，便于体现精英的价值。

在客户价值形态下，组织的人才结构呈橄榄型。所谓橄榄型是指中间力量强大，两端人才数量较少，这些中坚力量就是骨干人才，这时企业人才层次开始模糊，固定的精英团队逐渐消失，人才通过能力素质上的差异体现，依据能力差异大致可以分成三类，高级人才、骨干人才、一般人才，人才边界并不明显，相互转换比较容易。骨干人才是创新型团队的核心，综合能力素质较强，能够带领团队完成价值创造任务，只有骨干数量庞大有利于体现客户价值，因此人才结构形如橄榄。

在利益相关者价值形态，企业的人才结构呈圆球型。所谓圆球型是指人才的独特性导致人才边界与层次完全消失，人才性质相同且高度分散，企业由各类人格特征趋同的人才组成，每个个体都能够独立的进行价值创造，成为普遍意义上的“人才”。人才可以通过有机组合进行价值创造，责、权、利与价值创造同步配置，个体之间通过价值交换实现价值，人才结构形如圆球，网络状的组织结构有利于体现个体价值。

从企业形态的进化过程来看，人才组合关系从固定到松散，人才边界从清晰到模糊，人才标准从模糊到清晰，在这个过程中越来越多的价值创造者价值得以体现，人才结构的变化体现出企业价值创造能力的演变过程。

作者：杨少杰