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资讯>人才管理

海尔CEO张瑞敏:砸碎“大象”的池塘!

2018-04-03 6280 14 0 0 来源: 来源网络

3月15日,雾锁岛城。

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见海尔CEO张瑞敏前,记者要穿过由数百个海尔历史事件“串起”的长廊,其中有道流动的阿拉伯数字门帘。

这道门帘1.5米深,帘条细且密,迈进去时多少有困顿其中的感觉。就像这个时代,数字把每个人、每家企业紧紧裹住。

阶梯式的围坐现场,眼神温和的张瑞敏在讲“时代”时,常会加上手势这种非语言信息,哈佛商学院常务副院长潘夏琳教授称呼他是“时代的敲门人”

这是张瑞敏,共和国的同龄人,将“人”看得无比之重的管理思想家,西方管理学说与中国企业实际相结合的实践者。将员工由执行者转变为创业者,用“人单合一”发掘每个人价值,创造出全球独有的管理模式。

这是张瑞敏,改革开放的同行人,身具颠覆式创新精神的中国企业家,深谙“物壮则老”的传统哲学。从流水线、产业链到生态圈,有预见地在海尔抛物线每次攀至高点时,修月斧、上天梯,将“大象”海尔换道成开放式创业平台。

上世纪90年代国外媒体对海尔“池塘思维”的比喻,已被张瑞敏用“砸冰箱、砸库存、砸组织”砸得粉碎。

 张瑞敏,人单合一模式创立者,全球50大管理思想家之一,海尔集团创始人,现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。

2015年,张瑞敏被“管理思想界的奥斯卡”Thinkers50授予“最佳理念实践奖”,成为首位获得该奖的中国企业家。同时,入选“2015年度Thinkers50榜单”,是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。

不要陶醉在“第一”中

美国波士顿时间3月7日,在全球顶级大学哈佛商学院,面对着知名经济学家、学者和学生,张瑞敏在演讲中使用“时代”这个词汇不下10次。

 “没有成功的企业,只有时代的企业。”

张瑞敏2012年说出的这句话,被很多人视为“哲学味道”的企业警句,美国权威商业周刊《战略与经营》直接称张瑞敏是“中国的哲学家”。

“所谓成功不过是踏准了时代的节拍,但时代在不断变化,一旦踏不准就万劫不复。”张瑞敏如是说道。就像每次步入办公室,首先问候他的是《财富》周刊“企业巨轮慢慢沉没”的封面。

距海尔30公里外的青岛酷特智能股份有限公司,总裁张蕴兰对本报记者说:“这句话很对,也很残酷,让我们总是很焦虑。”

30年前的那个时代看到了张瑞敏的焦虑。上世纪80年代,冰箱供不应求,“纸糊的冰箱也能卖出去”,但张瑞敏硬是带着流泪的员工挥起铁锤,砸向那76台不合格的冰箱,在中国制造业历史上写下浓重一笔,铁锤亦被国家博物馆收藏,编号“092”。

20年前的那个时代看到了张瑞敏的焦虑。上世纪90年代,预见到冰箱市场的产能将过剩,张瑞敏在行业内首提多元化战略,海尔进入冷柜、空调、洗衣机等领域,输出海尔的管理与文化,成为多元化的白电巨头。

1993年6月,张瑞敏写了一篇文章,用老子《道德经》中的“物壮则老”提醒海尔人永远要有忧患意识,不要陶醉在曾获得的若干个第一中。“要么是羊、要么是狼。”

“我想反问,我哪天不是焦虑万分?”

3月15日,面对记者,1949年生人的张瑞敏问了这么句话,从1984年创立海尔至今,张瑞敏33年的岁月痕迹深深烙印在这家企业上。他深知昨天成功的楷模皆可成为失败的典型,“眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了”。

很快,有的楼塌了。手机霸主诺基亚在21世纪快速滑落,2013年时任CEO约玛·奥利拉留下最后一句话:“我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了。”

18年前提出“用户”概念

“诺基亚的问题,是战略和组织结构问题。”

2014年,张瑞敏在与麻省理工学院客座教授阿尔斯蒂尼等人作交流时,一针见血指出诺基亚的组织结构是“线性和单向”。从产品立项、研发到销售,逻辑不可逆,市场是否接受却难反推。

此时的海尔,已推出“人单合一”管理模式近10年。追溯这一模式的缘起,要考究张瑞敏的“网络化”情结。2000年,在世界经济论坛中国企业高峰会上的发言不久,张瑞敏在内刊上发表了“新经济之我见”这篇文章。

本报记者注意到,18年前的这篇文章中首次出现了“用户”字眼。张瑞敏就像所崇敬的管理学大师彼得·德鲁克一样,在海尔内部启蒙:“网络使距离消亡到零,传统的连续性被打破及传统结构消亡。”

“你的竞争对手、你的用户不再局限于区域性市场、商场,而是全球性网络。”

18年前张瑞敏的这番话,如今看来是准确预言。他在文中还定义了“新经济”,直陈应以网络技术为基础,以创新为核心,由新科技所驱动。

彼时,海尔正实施全球化战略阶段,发展迅猛。2000年海尔营收406亿元,同比增长超过5成;2001年营收破600亿元;2002年营收达到711亿元。不过,追求利润从来不是张瑞敏的目的。在2009年彼得·德鲁克诞辰100周年时,张瑞敏公开说:“创造顾客,才是企业的灵魂。”

“短缺经济时,只要能生产出来就能卖出去。但高额利润不能保证明天的生存。供求关系一换,很多企业难以生存。”

2017年底,曾经的冰箱巨人新飞濒临倒闭,宁波宝洁电器等多个中小品牌相继“雨打风吹去”。站在这个角度上,回看海尔10余年的改革时,不得不令人刮目。

 “鸡蛋从外面打破是人们的食物,如果从内部打破却是新的生命。”

于是,10多年前的那个时代,张瑞敏开启了具有颠覆性的管理模式创新。

没路标,就像扭着秧歌前行

在1985年砸冰箱时,张瑞敏发现企业最关键的因素是“人”。

很快,海尔成为以员工名字命名创新成果的企业:“启明焊枪”“晓玲扳手”。海尔还率先提出了“日清工作法”,并渐次推广到全国企业。

3月15日,在围坐的现场,张瑞敏与众人谈到,“中国企业过去没有自己的商业模式,只能学国外的,比如日本的、美国的。但到21世纪,传统的管理理论开始崩塌。”

三位古典管理理论的提出者第一位是泰勒,生产线源于此;第二位是组织理论之父马克斯·韦伯,提出企业科层制;第三位是法约尔,塑造了一般管理理论。

“互联网时代,这些理论我认为都被颠覆了。”

张瑞敏至今感念从彼得·德鲁克“互联网消除了距离”中获取的灵感,但中国企业的管理模式应该是怎样的?“没有了路标,即使转10年,也是扭着秧歌前行。”

“倾否,先否后喜”,描写倾覆而后通泰的《易经》卦象,被张瑞敏用到了企业中。”

张瑞敏从三方面下手,试图破除企业和用户之间的距离,塑造每个人都是中心、全球资源分布式的管理概念。

2005年9月,张瑞敏对外阐述了海尔的“人单合一”模式,“人”是员工,“单”是用户需求。“人单合一”是把员工和用户结合到一起。在他眼中,顾客是匿名的,而用户是能够与企业实时交互的群体,要先有用户后有产品。

那时,市场已发生变化,年度财务数字表明,海尔的营收增幅开始收窄。以2004年到2008年为例,营收由1016亿元到1200亿元,年均增幅仅为4.15%。

也就在2008年,在企业组织结构“倒三角”基础上,海尔开始“砸库存”,“外去中间商,内去隔热墙”,把架设在企业和用户之间引发信息失真的传动轮去除,让企业和用户直接连在一块,去掉中介,尝试根据用户需要生产产品。

不仅是去库存,张瑞敏开始了针对“人”和“组织”的去中心化。张瑞敏要让自己1993年“人人是经理、人人是老板”的朴素性话语,更具时代化、现实性。

艰难制造“张瑞敏们”

张瑞敏与管理学大师加里·哈默有着良好的关系,很多观点保持相近或一致。如加里·哈默在《等级制度的隐性成本》 一文中指出的,“真正导致员工敬业度低下的是企业集权造成的压抑。”

这像是契诃夫的《套中人》,每个员工都在“安守本分”,却丧失了改变。

在哈佛商学院,张瑞敏举了一个例子。

三洋家电在被海尔兼并前连续亏损8年,但找不到任何人责任。团队都精确按照指令做事,问题是市场在哪里?用户在哪里?

 “科层制,已经不适应互联网时代。”

3月15日,张瑞敏向记者坦言,他与另一位管理学大师稻盛和夫的观点有着很大的分歧,“我们先后见了两次面,谁也说服不了对方。”

海尔开始“去中心化”,在员工和组织关系上进行颠覆和重构。目的是使每个人都是自己的CEO,把员工从传统的科层制中解放出来,组成一个个直面市场和用户的小微企业。

2014年,在沃顿商学院全球论坛上,张瑞敏提出要去掉1万名中层管理者。张瑞敏说:“企业里的中间层就是一群烤熟的鹅,他们没有什么神经,也不会把市场的情况反映进来。”

此时距2005年提出的“人单合一”已近10年。张瑞敏知道,拖的时间越长,不成功的可能性也越大。他在2015年底说:“(去管理层)就是在自杀,但不能无限制地这么下去。”

“有人说我是激进式改革,我挺高兴。砸组织、砸库存,要比当年砸冰箱难得多,份量也重得多。”这是张瑞敏留给记者的一句话。

“我没有了权力”

 张瑞敏的“人单合一”将海尔变成开放式创业平台。

当年的流水线、产业链变成了生态圈,平日的执行者变成了创业者。张瑞敏,将海尔定位在引爆物联网时代商业模式的先行者上。

在战略上,张瑞敏18年前提出的“用户”概念得到丰富,海尔建立以“用户”为中心的共创共赢生态圈。“实现生态圈中各攸关方的共赢增值”,这是张瑞敏一直强调的。

“要把电器做成网器、把网器做成网站,联接各方面的用户。有人买烤箱,那可能还有面粉、食材等的用户联结进来,买烤箱的为什么要花钱?”张瑞敏想的是共赢。

在组织上,海尔变传统的科层体系为网络化的节点组织,整合全球资源。张瑞敏说:“有些人天生不是创业者,我实际不是要把每个人变成创业者,而要利用网络在全球寻找到符合需要的人。这是一个开放体系,为什么要局限在海尔?”

 张瑞敏要的是资本和人力的社会化、网络化。

整个海尔,只有平台主、小微主和创客这三类人。员工转化为创客,小微主根据市场设计项目,平台主为创业者提供财务等众多服务、支持,转化为小微企业的股东。

如去年7月份挂牌新三板的青岛雷神科技股份有限公司,是由海尔平台上的小微团队李艳兵等人创建,主营游戏笔记本,2016年净利润2195万元。目前控股股东是海尔旗下全资子公司—苏州海尔信息科技有限公司,另有多个创投机构注资入股。

张瑞敏说:“我要做的,就是下放决定权、用人权和薪酬权。我现在,没有权力。”

截至2017年底,海尔平台有200多个创业小微、3800多个节点小微和122万微店正在实践着资本和人力的社会化,有超过100小微年营收过亿元,19个小微估值过亿。

“人单合一”就是中国功夫

“人单合一”管理模式反映在制造上。

是探索以互联工厂取代传统物理工厂,从大规模制造转为大规模定制。工业规模化和定制之间原本是悖论,但随着2月份海尔COSMOPlat平台获得国家“基于工业互联网的智能制造集成应用示范平台”,变得更有现实操作性。

海尔称,这个平台是“工业版的滴滴”,不入库率达到了69%,也就是说产品下线后可直接送到用户手中,其中客户定制比例达到了51%,消费者定制比例则为18%。

去年COSMOPlat交易额达到了3133亿元,共吸引了390多万家企业资源,3.2亿的用户注册。去年,由海尔COSMOPlat 牵头定制大规模定制模式的国际标准获得通过,这也是首个中国企业主导制定的制造类国际标准。

“人单合一,就像是中国功夫,在国外直接使用‘Rendangeyyi’,我们要让它引领世界。”这时的张瑞敏,无比自豪。

2016年,海尔以50多亿美元兼并了美国通用电气GEA,而在24年前的1992年,GEA还试图兼并海尔。

 张瑞敏在去年回忆:

“当时对方有一位高管问我怎么领导他们,我说我是你的股东,但不是领导和上级。你我的领导,就是用户。”之后,海尔将“人单合一”模式输出到GEA,2017年前三季度,该公司营收和利润增幅同比增长2-3倍。

美国波士顿时间3月7日,张瑞敏凭借着“人单合一”改造GEA的案例,再次进入哈佛商学院授课并演讲,这也是海尔案例三次入选哈佛商学院案例,这距离1998年张瑞敏借激活“休克鱼”案例进入哈佛商学院过去了20年。

1999年6月,海外有媒体曾比喻在中国遥遥领先的海尔,是“小池塘中的大鱼”。此后,张瑞敏一直立志于打碎“池塘思维”。

时至今日,变为创业平台的海尔已然不再是制造业“大象”。2017年,海尔实现营收2419亿元,同比增长20%,经营性利润增幅则达到41%。

今年的海尔年会上,张瑞敏用《史记》里的“一举不得、前功尽弃”作了结束语。创业,海尔还在路上。

对话“我们不主动定义竞争对手”

3月15日,一年看百本以上中外书籍的张瑞敏,跟在场记者自嘲“我是文化水平最低的人。”

不过,纵观海尔30余年,张瑞敏掌舵的海尔每一步都迈在改革开放节点上,卡在时代的节拍上。1984年10月,党的十二届三中全会通过《关于经济体制改革的决定》,海尔开始了上管理、打基础的名牌战略阶段;1992年2月,邓小平南方讲话,提出“胆子要再大一点、步子要再快一点”,海尔启动了跨地区兼并的多元化战略阶段。

30多年过去了,张瑞敏一手推翻了海尔,又一手创造出“新海尔”。

* 以下,为本报记者与张瑞敏的对话辑录。

记者:

海尔为什么在“人单合一”提出9年后去掉1万多名中层?

张瑞敏:

“人单合一”是不断发展完善的,随着网络化加快,我们意识到企业要变为“平台”,只有平台才可以快速实现资源配置,快速响应用户需求。

对于企业而言,中层干部是中间层、隔热层。我们给中层两个选择,要么创业,要么离开。你可以选择留下,但必须要创业。

记者:

两年前您在形容去中心、去中介时用了“自杀”二字,也提出还没有重生。那过去这几年,海尔重生了吗?

张瑞敏:

企业是在不断的自杀和重生的循环中发展的,海尔一直坚持的就是“自以为非”,这是海尔的文化基因。

记者:

海尔从当年的白电巨头到现在的创业平台,您怎么重新定义竞争对手?竞争对手又有哪些?我们怎样坚持差异化战略?

张瑞敏:

海尔不主动定义竞争对手,现在海尔“人单合一”模式在全球是唯一的,在美国也没有一家类似海尔的企业。“人单合一”并不意味着完美无缺,但适应了互联网时代的要求,现在走得还可以。但我们也会永远关注外部的变化,借鉴学习其他企业长处。

记者:

目前网络化战略已经走了6年,按照7年一个战略阶段的规律,接下来会不会很快推出新的战略阶段?

张瑞敏:

海尔自1984年创业以来历经五个发展战略阶段,每个阶段都是顺应时代自然而成的,并非刻意而为之。

物联网时代,海尔提出生活X.0概念。因为用户需求是不确定的,是个性化和即时的。所以海尔提出了生活X.0,不是人为地去划分代际。

文:孙珂

来源:山东商报

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