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人才盘点，如何盘活人才？

2019-10-25 6725 27 0 0 来源：企业管理杂志

年末例行式、突击式的人才盘点，并不能帮助企业发现、发展及发挥人才，解决人才发展节奏与业务发展节奏根本性脱节的问题。

也许有人会说，如果把人才盘点从年末挪到年初进行，不就可以抓住一年的时间来深化了吗？

这个想法不错，不过之前已经论述过两个“坎”过不去：一是总有急事、难事占据企业的工作焦点，因而持续化的人才盘点如同战略一样落地困难；二是“五失”问题并不能得到有效解决，因为只是把项目做了时间上的位移，而人才盘点项目实质仍得到保留。

人才盘点项目存在着如下几大弊端：

一、闭门造车

几名外来顾问或内部项目成员用相对公认的方法论进行访谈、建模及测评，然后写报告、出结果，好一点的还会有沟通大会，并在会后进行一对一反馈与辅导，把流程走完。

不能说这一连串标准操作没有效果，但问题在于项目人员只能就测评与盘点的结果数据进行表面解释，并不能洞察这些结果背后的原因，如历史因素、工作环境、人际关系、家庭问题。不了解这些，再科学、准确的分析，其结论也会产生不小的误差，甚至是曲解。总之，这种方式治标不治本。

二、不能带动全局

外部的项目人员想通过项目改变内部人才管理意识、理念与习惯，需要项目人员具备很强的洞察力、影响力，以及干预组织中高层管理者的能力，而事实上外部项目人员基本不具备这些能力，因为他们关心的是安全第一，看重的是全额回款，所以一定不会“引火烧身”，让项目失控。

三、不能落地

策划得再好的人才盘点项目都是有其动因的，因而会存在“临时抱佛脚”的情况，项目基础脆弱。由于人才盘点项目留下的往往是纸质报告或PDF文件，势必存在从“纸面到地面”的项目实施问题。

可以说，一个人才盘点项目的结束不是终点，而是起点。但事实往往相反，即使事后请相关人员予以场外支撑或定期回访，起到的作用也不大。

四、“人走茶凉”

“飘风不终朝, 骤雨不终日”，无论多么成功的人才盘点项目，也难逃这一命运。当项目的热闹与喧哗过去后，不同的声音逐渐会冒出，支撑的环境会改变，项目也就很快走进了尘封的记忆中。

也许有人会说，市场上存在着另一种人才盘点的项目，其周期为6～18个月，通过办学习班的方式识别培养对象，进行集中盘点与发展，比如“雄鹰计划”“领航计划”“雏鹰计划”“英才计划”等。

笔者不否认，这种形式把人才盘点与人才发展结合，前进了一大步。但从根本上讲，笔者不称其为“项目”，而是称作“人才发展工程”。

自始至终，企业一把手挂帅做“班主任”，通常要投入30%～50%的时间亲自督促。因此，这种人才发展工程通常投入巨大，耗时长，与企业重大战略举措进行了深度结合，其内涵已远远不是一个人才盘点项目所能比拟的。

不过即使是如此重大的人才发展工程，仍值得用《“人才盘点”要名还是要实？》一文中提到的“一得五失”，以及本文提到的几条弊端分析进行衡量，挂名的人才发展工程也是难逃这样检验的。

那么，什么样的人才盘点才是好的应对之策呢？

答案是推行“人才盘点产品”，也就是借助大数据、AI以及专家的力量，把人才盘点项目能做的、不能做的或忽略的事情，全放到这个人工智能产品中，以系统化的产品形式高水平地固化在企业的管理平台上，通过一定程度的“去人化”，摆脱“人才盘点项目”中的种种弊端。

从项目到产品的转换，意味着企业将不再受制于时间，不再受限于专家能力，可以做到每日、每周、每月进行动态盘点。

更重要的是，把企业的管理者、员工全部纳入这个开放、动态的产品系统中，让管理者在日常工作中真正做到指引员工发展，让员工通过与此产品的互动，表达自己成长的愿望与目标，主动寻求领导及HR的支持，而不是在“人才盘点项目”中那样间接参与，或等着听结果。

在具体介绍“人才盘点产品”前，有必要先了解一下其定义。百度百科的定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”的结果，即“过程”的结果。

它清晰地告诉我们，产品之所以成为产品，离不开三大要素：

◆一是它必须来自一组将“输入转化为输出”的活动；

◆二是活动的“相互关联或相互作用”；

◆三是来自这一转换“过程”的结果。

对照这一定义，可以发现“人才盘点项目”完全缺乏对第一、第二要素的把握，对第三要素也做了“阉割”，因为它看到的只是“结果”，而对“过程”要么无从知晓，要么无能为力。

基于这样的定义，我们可以对“人才盘点产品”的理解作进一步拓展。“人才盘点产品”不是简单地把线下的人才盘点项目活动搬到线上，因为即便是100%地进行了线下至线上的位移，也只是将“阉割”后的“结果”——0.5个产品要素，搬到线上。

因此，真正的“人才盘点产品”一定不是“授人以鱼”，而是把握了三个要素后的“授人以渔”。

要帮助企业搭建能把握三个要素的人才盘点生产线或系统，从而将这一能力永久地固化在企业内部，让企业源源不断地生产出合格的人才产品，成为企业可以依赖的高效组织能力之一，而这与“人才企业盘点项目”所带来的“组织人才发展能力空心化”形成了鲜明对比。

首先，“人才盘点产品”集成了主要的“输入转化为输出”的活动。这些活动包括但不限于开放、分析企业中管理者和员工的工作行为和心理活动等数据，观察、记录员工行为模式的形成和变化轨迹，洞察企业战略调整、业务转型、人事变化等带来的影响......也就是说，尽量把一些影响人才成长的重要转化活动置于系统中，并能被此产品系统观察。

其次，“人才盘点产品”在揭示这一转化过程中，还会努力洞察其背后的相关性、因果关系，从而找到影响组织人才规模化、高质量成长的规律。基于这样的发现，及时帮助企业采取干预或调整措施，并随后进一步观察结果与影响。

如此，便形成了一个对人才生产活动“相互关联”“相互作用”的动态开放系统，企业也就能在邀请全体员工及管理者积极参与的情况下，可视化、动态化、民主化地共建、共享高效的“人才盘点”系统。

再次，“人才盘点产品”所带来的结果必然是经得起检验的。在输入活动数据真实、转换活动数据真实以及结果数据真实的情况下，企业可以借助这样的大数据建立起属于自己的、真实的人才成长模式的数据模型，既可以是整体的，也可以是各业务板块的，甚至是各部门的。

因此，随着数据的不断积累，这一过程必然是螺旋式上升，不断臻于完美。

因此，我们不妨说“人才盘点产品”是一个新物种，它几乎跳出了上述“人才盘点项目”所有的窠臼，从而有效地抓住了人才盘点的实质与应有之意。

从另一方面讲，“人才盘点产品”是企业人力资本中台的一款强大产品。因为，本质上它是将人才盘点及部分人才发展活动，通过产品高效地标准化、组件化，从而为企业的战略决策及业务开展提供敏捷、强大的“炮火”。

鉴于以上论证，我们有充足理由说，“人才盘点产品”的出现是值得庆贺的事件。

不过，“人才盘点产品”的实现与打造不是一蹴而就的。从项目到产品，不仅是名称的转换，还意味着企业在发现、发展以及发挥人才方面根本理念的提升与转变，更意味着要有各种承诺与投入，打破各种技术门槛。

其中的一点就是企业能否在AI时代，让“人才盘点”插上AI的“翅膀”，获得它的有力支撑，否则从项目到产品的跨越只能止步于理想。

原创：梁星晖

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