引言

　　新年伊始，才市暗波涌动。各企业已经完成了2018年的业务规划，如何找到完成目标任务的关键人才，成为了HR阶段工作的重中之重。老板们都迫不及待要求关键人才火速上岗，快速发挥价值;部门经理们都在嗷嗷要人，急于实现年度“开门红”。HR们又一次站在了“聚光灯”下，面对各界的期望，在人才供应方向面临着巨大挑战：

　　- 企业所处传统行业或二线城市，如何吸引与打动顶级人才，让他们动心起念;

　　- 传统招聘渠道效果日趋下降，是否有更好的方法接触到优秀的候选人;

　　- 面对越来越多的“面霸”，如何高效地甄选出合适的人才;

　　- 对于空降人才，如何缩短适应周期，降低磨合成本，快速发挥才干;

　　- ……

　　以下结合个人的实战经验和研究，提炼了2018年人才供应的四大显著趋势，并为大家带来系列的解决建议，希望帮助HR解开人才供应的死结，实现高效的人才配置。

　　趋势一：从招到人到找准人

　　1. 下力气在新生代员工(90后)的招募与使用。

　　据社科院《社会蓝皮书：2017年中国社会形势分析与预测》中预测：中国劳动力适龄人口(国际定义：16岁到64岁)到2050年中国的劳动力适龄人口将比现在减少2.5亿。而由于之前计划生育国策的影响，中国人口出生数从1990年的2621万人，减少到1999年的1149万人。供给总量的断崖式减少和区域分布不均，本身就增大了招聘难度。

　　随着60后逐渐淡出职场，70后、80后已经成为职场主力，为了保持组织活力，建立良好的人才梯队和储备，对新生代员工的争夺必将成为组织发展和保持活力的重中之重。如果到2020年，你的企业90后新生代员工占比低于20%，组织会面临严重劳动力资源紧缺、活力与创意下降。

　　2、把重心放到关键人才和顶级人才的招募与选拔。

　　全球的顶级公司像Google、微软、苹果等，基本都相信一个道理，一流公司雇的是一流的人，所以当一个二流的人进入你的公司，就意味着你的公司就开始往三流走了。

　　过去的二十年，中国制造通过对组织效率不断提升而发展壮大。在互联网时代，越来越多的中国企业业绩增长方式已经从单纯依赖效率转为通过创意创新实现，而创意与创新往往更多附着在顶级人才身上。根据美国管理协会AMA在2015年的一项研究：“关键岗位人才的绩效差距在持续拉大，顶尖人才的绩效/价值贡献水平是平均人才的20-100倍。”必须花更多精力找寻到这些人才，而他们往往在传统招聘渠道内无法找到;另一方面要花更多时间吸引与说服他们(有时需要为他们创造条件)。

　　3、基于组织目标，厘清考察重点，要更加关注人才潜力。

　　针对短期业绩目标进行人才甄选时，与目标岗位相关的因素(过往的行业、专业经历)加上具体的能力和素质应该是组织首要考核的目标。但是我们同样也需要看到，很多基于组织未来战略成长的岗位，要关注人才长期的潜质(组织在未来岗位的潜质培养上可能获得回报的可能性)。

　　美国企业领导力委员会(Corporate Leadership Council)2005的研究报告显示：高达71%的业绩突出者并非高潜质人才，他们在被提拔到更高的职位时，常常很快出现瓶颈甚至出现业绩倒退。但相反，93%的高潜质人才也同样是业绩突出者。

　　我们对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。技术革命和产业融合让职位描述变得越来越复杂，使得过往经验和业绩与新职位的相关度降低。企业由于设置了错误的人才评价标准(比如对人才求全责备、过于看重学历、职场背景等)而失去/错过人才的案例比比皆是，特别在依赖能人及创意的产业中(比如IT互联网行业)，甚至需要组织后期担负高昂的回购成本。对于那些有潜力，有想法，希望挑战的候选人，哪怕在某些任职条件方面未能达到组织要求，但在个别素质能力或潜力方面异常突出，也应该给予机会，甚至不妨搭建内部创业的通道，给予足够耐心。

　　在人才挑选的过程中，特别是专业技术岗位和管理岗位，过往的履历、职务并不能代表一切，耀眼的光环往往容易掩盖候选人自身能力上的缺陷和潜力方面的不足。所以，在人才考察阶段，不妨增加人才潜力的评估，基于2011年DDI公司在《商学院》上发表的研究成果，归纳出潜力评估的的4大维度10个因子：

　　趋势二：从组织挑选人才到人才挑选工作

　　1. 除了待遇之外，需要打造参与感、价值感和愉悦感去吸引人才。

　　几乎所有的企业都能够敏锐地感到人才对组织的重要性，都希望吸引行业水准以上的员工加入组织，但是很少有人真正去研究候选人希望加入什么样的雇主和从事什么样的工作。很多快速成长型的民营企业都喜欢用最“简单、粗暴”的方式——薪酬待遇来解决一切人才供应问题，但是往往效果不尽如人意。

　　越来越多的人才在主动挑选他们感兴趣的工作。兴趣来源于参与感、价值感和愉悦感。

　　参与感的打造，往往最直接的体现是工作的独立性和过程的自主性，这是很多优秀人才考虑其他机会的核心诉求。组织能够提供挑战性的任务、资源支持、放手让其大胆尝试，并充分授权尤为关键。和大家分享我在猎聘时的经验，往往竞争对手人才的内部提案被否、组织调整、职务调任或者资源权限受限的时候，就是我们最容易挖角的好时机。

　　价值感的打造，最重要的因素是让候选人感觉到发展机遇、工作本身的意义目的。互联网时代，组织通过树立远大的愿景(当然也包括模糊的实现路径)，并找到认同这些愿景和价值观念并愿意为之付出的人才。谷歌的使命是“整合全球信息, 使人人皆可访问并从中受益”，让身处其中的很多员工感受到工作的价值。当问到谷歌的最大人才竞争对手是谁时，答案出乎意料——NASA。NASA的使命是“改善这里的生命，把生命延伸到那里，在更远处找到别的生命”。很多顶级科学家加入NASA拒绝谷歌并非是因为待遇收入，更多还是在成就导向并达成人生的目标。

　　愉悦感的打造，核心往往在于“人”的方面，包括激发灵感的组织文化和价值观、有魅力的领导、并肩共事的同事、良好的组织氛围、宽松的工作环境等因素。

　　2. 为关键人才提供差异化的机遇与待遇

　　在中国的传统文化中，包含“不患寡而患不均”的思想，往往在人才激励方面，我们采取的是比较统一的激励模式和有限的待遇差距。这种“大锅饭”、搞平衡式的激励方式实则很难打动关键人才。因为对所有人的公平，可能就是对关键人才最大的不公平。

　　在互联网时代，产品是王道。因此最高的报酬理应归属于那些与卓越产品和伟大创意关系最紧密的人。对于那些职位不高但在产品、营销等方面有突出贡献的人，理应给予超出常规的回报。人才激励背后无不体现组织的价值观念，华为的激励体系向一线倾斜、向关键岗位倾斜、向“火车头”倾斜，就体现了“以奋斗者为本”的价值观念。

　　差异化的激励模式(无论是货币激励还是非货币激励)需要以故事的形式向候选人才持续传递。经常和顶级的候选人沟通(哪怕暂时候选人没法引进到组织内)，了解他们进入组织的激励障碍，是一个非常好的方式。有时我们为了招募关键人才甚至给予一些特权激励，比如弹性的工作时间、可选择的办公地点、下放的管理权限等。当然特权激励背后也可以设置一些约束条件，往往优秀人才和我们提出他们的差异化需求的时候，也是我们提出交换的时候。

　　当然，使用特权激励也可能为企业带来隐患，对企业中的既有人才以及待引进的人才而言，容易导致攀比心理。处理好这一问题的关键在于：

　　首先，做到起点公平，只要能够达到行使特权的条件，员工都有机会享受到，而非论资排辈。

　　其次，特权激励是有条件的激励，当员工未能达成必要条件时，及时地收回特权，也是能够保障激励公平、有效的重要因素。

　　最后，要引导员工做自我纵向比较，就是自己的绩效、能力和标准要求之间的比较，而减少横向比较，因为不同岗位、不同的层级的员工之间很难精确比较。

　　趋势三：从投入招聘广告到塑造企业口碑

　　1. 让适合的人做面试官，必要时建立一个招聘委员会

　　选拔人实实在在是企业核心的管理能力之一，不是所有人都具备作为面试官的能力，很多时候这需要前期培训辅导和大量的实践总结。差劲的面试官不仅仅会错失优秀的候选人，甚至给组织带来负面的评价，因为面试的过程是双向的，候选人也在审视雇主。

　　招聘过程要鼓励各级领导花费更多精力与时间参与进来(包括人才搜寻和面试环节)，这并不是为HR们推脱，而是因为对于HR，很难就专业领域打动候选人，甚至有时候比较难于与高端候选人进行对等交流。另一方面，过于依赖HR招聘，会让HR不再百里挑一地寻觅精英人才，而产生拿平庸人才来完成任务的倾向。我们之前就遇到过HR和外部猎头公司合作，让平庸的候选人度过试用期的现象，对组织的伤害非常之大。完全把招聘选拔的权限给到用人部门也会一些问题，最明显的是短视问题，有时候在人手缺乏时会有短视行为，长期看来人才和组织并不匹配，为此产生了很高的人才重复招聘和安置成本。

　　对于组织内的面试官一方面要加强面试技巧的培训与实践(这点非常难，因为所有人都会很忙，但是绝对很必要)，另一方面可以成立一个招聘委员会，吸纳不同背景和技能优势的内部人员加入，和HR及用人部门共同面试，每个人对面试必须给出明确的结果(用或不用，不存在模棱两可)，并且编写候选人考察报告，对候选人评价的同时要给出实际的数据或证据支持。

　　2. 通过一切机会和渠道传播公司的理念，塑造公司的口碑

　　老一代的劳动者选择工作，会更多参考招聘广告的信息和面试官“侃侃而谈”的信息。而新一代的劳动者会主动了解求职企业的背景和市场口碑，更愿意听到企业雇员和其他面试者的评价。职友网、天眼查、天涯贴吧、脉脉等社交平台为他们提供了便利。

　　在美国glass door网站甚至可以帮助了解企业的内部文化、权力政治、管理者偏好、公司小道消息等。雇主的全方位信息越来越透明，传播也如此之快。不要想着以夸大或粉饰太平的方式吸引候选人，因为如果有明显的预期落差，他们来得快走得更快。反而，将工作的难点及挑战性在面试的时候充分沟通，往往收到意想不到的效果。

　　塑造公司口碑，首先要找准口碑的构成要素。典型的口碑要素包括：优渥的待遇、伟大的产品、成长的机会、令人兴奋的工作、工作的影响力、工作的灵活性和自由度、优秀的经理人、和业内大神并肩共事的机会、创新的机会、先进的工具和技术等。一个组织可以通过社交媒体、面试过程把这些以故事的形式传播出去，让令人兴奋的工作特点被求职者易于发现。

　　口碑的传播的核心媒介还是人，所以通过人际社交渠道推荐候选人，也成为了重要的人才供应通道。包括跨国公司在内，很多企业不仅仅通过现有的员工帮助推荐优秀人才，包括供应链上的合作伙伴、行业协会组织、离职员工，甚至BP型的HR还会通过行业的展会、论坛接触潜在的候选人，不断将组织的口碑要素进行传播。在谷歌，内部要求人人都推荐优秀人才，甚至把人才推荐作为员工业绩加分和未来晋升的重要参考因素。

　　趋势四：从强调“人才到岗”到强调“人才融合”

　　1. 做好四个关键动作，提升人才融入效果

　　根据美国管理协会2015年面向近千家企业的一项调研结果显示：企业在“招聘”方面的投入是“融入”的2-10倍。但另一项数据同样让我们痛心，73%的新人(一年以内)主动离职都是由于融入不佳。作为人才生命周期最前端的关键环节，由于融入问题造成的人才流失，造成在人员处置、重复招聘、内部信心和氛围影响、外部口碑影响等方面的成本尤其高。

　　优秀企业都设计并开展自己的新员工入职引导计划，动作通常包含四个阶段，每个环节都需要有具体行动的设计，包括会议、研讨、面谈、共同工作、作业考试等。除此之外也需要划分好HR、业务领导者、高层管理者在此方面的责任。

　　谷歌公司在《重新定义组织》一书中提出：人才供应是组织最有价值的人力资源工作。随着人才的队伍变化(例如越来越多新生代员工走入职场、人才的价值观多元化)、科技进步(例如社交渠道、移动互联技术和大数据在人力资源领域的广泛应用)，也为人才供应带来了更多的不确定性，越来越多的公司依托人才供应突破，实现组织的弯道超越。

　　2018年的人才争夺战已经打响，理解人才供应的四大趋势，才能更好地描绘人才画像、吸引优秀人才、加速人才融合、发挥人才价值。

作者：朱翔