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HRBP如何助力团队leader？

2019-09-17 6672 13 0 0 来源： HR实名俱乐部

好的业务搭档leader是什么样的？好的团队又是什么样的？HRBP如何帮助leader提升团队战斗力？听听大咖的声音。

一、好的业务搭档是什么样的

1、领导们的三顶帽子

卓越的领导者leader有哪些特别之处？

詹姆斯A.朗德在《投行人生》书中，写到leader们开始一天的工作时，都是带着三顶帽子：

A、你需要完成日常的工作职责。包括执行公司的战略，从事具体的业务活动，参加会议、将业务活动转化为收入。

B、你需要做管理。作为管理者，你需要计划、组织和协调手上任务，管理的工作是“此时此刻”的。

C、你还需要带领。作为领导，你要为明天的业务工作指引方向，具有超强的沟通能力是领导们的必备。

leader的三顶帽子，意味着需要不同的技巧：

第一顶帽子，需要专业技巧specialty skill，

第二顶帽子，需要管理技巧management skill，

第三顶帽子，需要领导技巧leadership skill。

2、领导者=爸爸

阿里巴巴前COO关明生在一次课程分享到，好的管理者是妈妈，而领导者是爸爸。

所谓领导者，主要指明方向、从变化中找出机会、居安思危，为企业想将来的；而管理者，则是分配每天工作、管理分工等。

关明生举了例子。

有个BOSS，清晨早点不吃，冲出门就找生意，与销售部同事一起见客户，争取产品订单。中午找到订单以后，又跑到产品部好好吩咐，要控制成本、注意物料来源等。下午找会计部同事查数核对，然后又跑去巡厂监工。

这个BOSS，就是妈妈，不是爸爸。他是出色的管理者，却绝非优秀的领导。

目前，中国不少中小企业的老板正是这样的人在操办，每天操操劳劳，凡事亲力亲为、最后苦了自己，却未能成为真正的领导。

3、三种leader

关明生认为，国内企业有三种典型leader：

（1）普通leader——通过自己拿结果

这种leader主要靠专业知识“稳坐钓鱼台”，譬如说工程师、会计师等。这些人基本都是从技术部门、职能部门逐步成为企业中部门小主管，企业中最多就是这种leader，经常埋头埋脑干。

（2）中级leader——通过别人拿结果

这种leader，懂得透过别人得到结果，有培训和发展人才的计划，透过授权执行管理，避免浪费时间与精力自己上阵，把心思放在往金字塔最高层次推进的道路上。

（3）高级leader——通过影响力拿结果

这种leader站在金字塔最高层次的，靠影响力拿结果，要让企业上下所有人争着为你效劳，这样的leader魅力，才是永恒。

基本了解的leader类型后，我们来看看，好的团队是什么样的。

二、好的团队是什么样？

1、高维团队典型特征

原京东大学校长马成功提出一个 “高维团队”概念。

所谓高维团队，即让一线听得见炮火的人反馈高价值信息，能够有效调动总部的资源分配，而低维团队，往往只是一个执行单元和神经末梢。

马成功认为，高维团队有几个特征。

（1）功能是多样化的

团队的领导者要想创造价值，最值得借鉴的一点是，把你的团队功能多样化。

特种部队每个小组内部功能是多样化的，有狙击手、爆破小组、突击小组、通信兵、卫生员、指挥官，所有事情不一定是由指挥官安排的，每个角色在不同场景下都可能承担领导的角色。

因此，在团队中，如果兵种都跟领导一样，同一个院校毕业的，同样的性情禀性，这个团队不叫特种部队，叫做单一功能的团队，这种团队在目前的组织中创造价值有限。高维团队的leader，很重要的就是搭建多功能的团队，彼此互相补位。

（2）信息高效反馈

判断一个团队是否有活力，关键看团队成员之间是否 “敢于表达尚不成熟的想法”。

如果员工在团队内部表达和领导一致的观点需要谨小慎微，这样的组织是没有活力。如果出现“对不起领导，打断你一下，我突然有个想法”这样的声音，说明这家公司的领导有好奇、探索的思维。

员工一旦能公司内部畅所欲言时，你会发现组织活力就会出现。

（3）时间的433安排

阿里和腾讯优秀员工的工作时间有一个“433”比例。40%由领导安排，30%由平级伙伴安排，30%由员工自行安排。

关键就在于，员工有60%的工作内容不需要向领导汇报。太多组织内部的员工，一有想法就跟领导说。领导经常会扮演评价者角色，工作中很多的新想法，就被领导几个评价性问题扼杀掉了。

当员工有60%的时间自行安排，就会产出很多不一样的东西。

2、高效能团队的3P

詹姆斯A.朗德则认为，高效能团队有一个公式“指标+成长=提拔”，3个大写的“P”：

（1）指标（Parameters）

个员工都需要清楚地了解他们工作的职责。团队成员必须搞清楚他们的职责所在、团队对他们的期望以及如何衡量他们的工作成果。

（2）成长（Progress）

成员需要不断成长，需要与你并肩工作，需要你给他们支持、机会、培训和经验分享。

优秀的leader会尊重每一名团队成员，并当他们在新工作中取得成绩时，表现出由衷的关心。

（3）提拔（Promotion）

如果一位成员达到或者超越了公司对他表现的期望，并在能力上有进步，这时，他们肯定会期待获得晋升。

提拔可以有很多种方式，包括给予成员更多的职责、更多的资源、更高的薪酬和可能更高的职位。

詹姆斯A.朗德说，一个团队会忘记老板说过的话，也会忘记老板做过的事，但是永远不会忘记当初你是如何对待他们的。

三、HR如何助力业务搭档？

1、从站位开始

方正集团总裁兼CEO谢克海认为， HR想要与CEO产生“同频效应”，被CEO的“雷达”扫描到，HR必须站到足够高，有“IPO”三个站位。

I（Implementation）人力资源基础

“I”这是指执行性或运营性的工作，这是人力资源的基础。

谢克海认为，HR的管理实务中，有人员招募、入离职管理、绩效和激励、培养等。这些模块当中，有大量具体而繁杂的事务。这些事该不该忙？当然可以。

但是，如果HR只能深陷于这些事务里无法自拔，这是远远不够的。

P（people）人才战略

人才战略最终要落实到“谁上”、“谁下”的问题之上。

谢克海认为，老板/CEO在“人才战略”重点考量的就是四个字：“谁上”和“谁下”，因为企业的组织绩效能否提高取决于能否用对人。

由此，HR需要帮助leader去梳理组织内“谁上”“谁下”以及 “谁行”“谁不行”系列的问题。

O（Organization）组织环境

即培育让员工想干、能干的组织环境、组织氛围。

谢克海认为，CEO解决了“谁上”、“谁下”的问题之后，通常要考虑为“上去的人”提供想干、能干的组织环境，让他们能够心无旁骛地施展才华。

在组织环境中，HR的抓手是什么?

A、某个BU/业务越来越好？还是越来越差？因为这件事非常容易影响CEO的情绪，也会影响那个BU业务单元的老大和Team leader乃至于它每一个员工的情绪。

B、业绩是否达到了预期？业务方向对吗？业务组合合理吗？它是越来越好还是越来越差？外部机会与威胁在哪里？实业与资本机会的对接对吗？我们终将超越还是输给与我们行业地位类似的企业？

C、公司流程的堵点在哪里？公司有“血栓”了吗？在重要关系的维护方面，我们所做的到位吗？有没有隐藏的“风险点”在聚集？

D、团队队伍是越来越强还是越来越弱？员工的工作热情越来越高还是越来越低？权限分配合理吗？谁的权力过大？谁的权力过小？

E、某部门或者地区负责人是非常胜任还是不胜任？是非常敬业还是不敬业？他有没有底线？他能够把队伍越带越好还是越带越差？那些家伙行不行？大家是在做还是在混？

2、从目标下手

阿里中供铁军主帅俞朝翎认为，一个厉害的leader带团队应该会”定目标”和”搞文化”。

（1）定目标

A、目标一定是要跳一跳才能够得着的。

这个跳一跳的核心在于管理层，员工自己跳一跳是完不成的。跳一跳是结合了团队的力量、leader的价值，因为leader手中有更多的资源。

好的团队是上下同欲，全部业绩是每个人的总和。

B、今天最好的表现是明天的最低要求。

在阿里铁军，团队目标这样设定的，每个月都要比上个月双位数的增长，不要求你涨得得多高，但要实现双位数增长。

C、目标沟通需要仪式感。

大多数人都是被动型的，只有极少数人是自驱型的。

没有动力的人，他需要帮助的，这是管理者的价值。管理者要跟他说你的梦想差了多少，我该如何帮你完成，这句话给别人的感触完全不一样。

D、目标不是靠喊口号就能解决。

比方说我们的目标现在没有完成，我们该怎么办？

要通过KPI去帮助员工分析每一个关键节点到底在哪里，如果哪一个节点没有完成，帮他指出问题在哪里，并通过培训的方式解决，通过我给你资源的方式解决。

E、目标的动态管理要照顾到全局。

动态管理是我们要走到员工当中去，去及时解决员工端的很多问题，而不要天天坐在办公室。

动态管理很重要的一点望问闻切里面的“望”和“闻”，“闻”是闻所有团队的味道，当你的眼光没有扫遍整个全场，眼神没有做交流的时候，对方是不会有参与感的。

（2）搞文化

好的团队文化就是生产力，重点说说文化落地。

文化落地有三个阶段，初期靠参与，中期靠考核，后期靠标杆。

A、初期靠参与。

团队初期的文化氛围重要的是培养参与感，让各部门、各职位参与对这件事情的讨论。

这个很重要，比如当员工最初参与制度制定时候，他就有主人翁的意识了。

B、中期靠考核。

所有的文化只要不被考核，都没有用。因为只有跟他的钱挂钩，才是有用的。

C、后期靠标杆。

企业的文化树完标杆，然后形成故事集。未来每一个不同的新人进来的时候，看完故事集后，就知道我们的企业文化是什么样的。

到了后期，文化成为真正的生产力的时候，一定是上下同欲，干的事情是一样的。

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