唯分数、票数、业绩的评价方式难以服众

企业人力资源部门在实施与员工的切身利益密切相关的人才评价后，评价结果公布是人力资源部门最为头疼的事情。尽管不少公司制定了周密严谨的评价流程，已经做到程序的公平公正公开了，但是，评价结果一公布却还是招来了各种员工质疑声，认为评价结果不公平。

我们回顾一下企业的现有评价模式，不难发现评价模式才是结果不公平的来源。现在，企业中主要存在着“分数”、“业绩”和“票数”这三种评价方式。“分数”指的是素质评价、“业绩”指的是绩效评价、“票数”则指的是民主评议。这些评价方式本身并不是评价结果难以服众的本质原因。评价结果难以服众的本质原因是企业中的唯分数论、唯业绩论、唯票数论的评价模式，即企业在评价人才的时候要么以素质评价结果为依据、要么以绩效结果为依据、要么以民主评议为依据作为人才晋升、培训、薪酬的依据。

这种评价模式从一开始在制定人才标准的时候就存在片面性的问题，难以反映出人才的一贯工作表现和全部工作成果。因此，以此为标准评价人才时，就会有人觉得自己较为突出的表现因未纳入到评价标准当中，导致自己的评价结果比较差，他们觉得评价结果是不公平的。

除此之外，唯分数论、唯业绩论、唯票数论的评价模式通常只关注于人才在一个时点上的表现，即某次考试、某年的业绩数据、某次民主评议。只关注某个时点上的表现容易对人才的认识产生偏差。因为，影响某次考试结果、某年业绩数据、某次民主评议的原因是复杂的，除了人才的个人能力素质外，外部环境也会产生较大的影响。这就使得评价结果与人才的现实表现可能存在差异。

比如，有人在其他年份的业绩在全集团都名列前茅。今年，因为地方政策的调整使得该行业在当地的业绩情况都不佳，这个人的业绩相比于其他年份有所下滑。而今年，集团需要提拔人才，将当年的业绩作为评价标准之一，于是，这个人的评价结果受到业绩评价的影响排名较为靠后，与此次晋升失之交臂。这样类似的案例在企业里面并不少见，最后的结果是员工觉得评价不公平，并且很可能会影响员工的工作热情。

所以，唯分数论、唯业绩论、唯票数论的评价模式由于是时点性评价，因此难以服众。其实，分数、业绩、票数这些都是人才评价的组成部分，他们的综合结果才是人才一贯表现和全部工作的体现，不应割裂来看待。

目前，有些企业认为人才评价工作只是管理当中锦上添花的工作，只有在央企、国企这样的在财力人力都比较充裕的企业才需要进行人才评价工作。这种观念对人才评价工作的认识是存在偏差的。对于这个时代而言，企业的发展与个人发展的联系更为紧密。

在大工业化时代，个人被抽象为劳动力，机器和劳动力是相互替代的关系。只为了提升生产的效率，降低生产成本，企业可以采用机器替代劳动力。在这个时候，劳动力被视为一种成本。1954年，管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的涵义：“人力资源——完整的人——是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。“人力资源具有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。”“人力资源还有与其他任何资源都不同的一点，对于自己要不要工作，拥有绝对的自主权。”自此，越来越多的企业开始认识到人对于企业的价值，并逐渐认同人是一种资源而非仅仅是成本。

2014年，国家提出了中国把创新驱动发展战略作为国家重大战略。在这样的背景下，创新是企业获得竞争优势的重要途径。创新需要依靠人才，人才的价值越发显得重要。因此，企业必须充分调动个人的积极性，激发个人的工作热情，促使人人参与创新，才能促使企业的发展。激发人才工作的积极性，需要以人才评价工作为基础。只有正确评价人才，才能发现人才、激励人才、培养人才。对于这个时代，人才评价不是一项锦上添花的工作，而是人才管理各项工作的基础，是各类企业都需要开展的工作。不同类型和性质的企业在评价的具体工作上可以存在差异，但是，人才评价工作是各类企业都需要做的。

部分企业认为人才评价就是在招聘选拔的时候使用，这种观点对人才评价认识是存在偏差的。

人才评价具有鉴定功能、预测功能、诊断功能、导向功能和激励功能这五个功能。鉴定功能是指人才测评能够对人才的知识技能、身心素质、能力水平、个性特征、道德品质和工作绩效等作出质与量的区分和认定。预测功能是指人才测评能够对被测评者的未来行为、发展潜力、业绩状况等提前作出预估和判断。诊断功能是指人才测评能够发现被测评者个体或团体的优势特征与不足之处或短板，并进而为改进提升提供依据。

导向功能是指人才测评对人才发展的目标导向作用。激励功能是指测评能够激发人们积极进取向上的愿望和动机，并使人们自觉自愿地努力学习和工作，爆发出澎湃的动力。认为人才评价就是在招聘选拔的时候使用这样观点的企业只认识到了人才评价的鉴定功能和预测功能，而忽略了其他三种功能。

实际上，不仅仅是在招聘选拔阶段，在绩效考核、薪酬激励、培训发展等多方面都可以使用。比如：人才测评能够对人员的知识、能力、素质等进行客观准确地评估和诊断，通过评估数据与人才标准的比较，就会找到他们离目标的差距，了解到他们的优势和短板，从而提出有针对性的人才培养发展方案，因此，人才评价可以用于人才发展当中。人才评价绩效考核、薪酬激励、培训发展中的应用请参考本书的其他章节。

企业常困惑有些考察内容很重要，但是难以评价，比如企业管理人员“德”的考察。企业之所以会产生这样的困惑，还是因为企业将人才评价与人才评价工具划了等号，即人才评价就是面试、笔试、心理测验这样的考试。实际上，人才评价是一种体系，由评价内容、评价工具、评价人员、评价制度等有机组合而成。笔试、面试都是评价工具，只是人才评价体系的组成部分。

对于评价工具不能考察的内容，可以通过人才评价其他组成部分的调整来进行解决。存在这样困惑的企业在人才评价工作的观点上还存在一个误区，即把人才评价当作某个时点上的考察。基于这样的观念，企业有种倾向，就是总想通过一次性的评价去认识人才，试图通过一次考试、一次面试、一次员工民意调查对人才进行定性，也就是存在“一考定终身”的问题。所谓“路遥知马力”，对人才的评价也需要持续性的考察，这样才能全面了解人才的一贯表现。

以德的考量为例，如果期望一次心理测评，或者一次民主评议来判断领导干部的德是很难的。但是，如果对现有评价制度进行优化，建立人才档案制度，将企业管理人员的一贯表现记录在案，结合多次民主评议的结果，考察德还是有据可循的。因此，对于难以评价的考察内容有时候不是评价工具出现了问题，而是评价理念和制度出现了问题。

另外，企业在制定评价标准时也需要基于评价目的，选择有工具可支持的评价标准。对于部分没有工具支持的评价标准，可以基于评价目的将评价标准转化为可评价的指标，或者考虑从人才评价的制度、政策层面予以解。

在一次内部员工盘点后，企业常会有这样的纠结，部分已经在岗的员工在一些难以改变发展的素质上测评结果不佳，这就意味着这个员工可能不适合现有岗位，那么这个员工就不能用了么？如果不能用，企业之前对该员工已经投入的成本就“打水漂了”，如果要用，但测评结果显示不太适合现有岗位，存在用人风险。

通常，企业所指的难以改变发展的素质指的是冰山模型中偏底层的素质，主要是个性、动力这些素质。这些素质本身没有好坏之分。对于企业而言，这些素质是与企业要求匹配不匹配的问题。部分企业会认为如果这些素质不匹配的人才就得要一票否决，这背后还是一种企业本位的人才管理理念。基于这种观念，企业只关注到了企业对人才的需求，却忽视了人才对企业的需求。

在过去，企业的这种人才管理理念是可以行得通的。但随着就业观念的转变，越来越多的员工开始关注于企业能否为自己提供事业平台，能够在良好的氛围中工作，能够获得组织的认可，能够获得与付出相匹配的回报。因此，企业的人才管理理念也需要根据现实情况发生变化，体现在人才评价当中，就是企业不必只强调人才进行自我改变以适应企业要求，对于部分能力素质难以改变的人才并不意味着要弃而不用。要善于发现人才对于企业的其他价值。这就要求企业要发挥自身的能动性，为人才发挥其价值提供环境。

比如，企业的技术人员通常要求严谨、细致、沉稳，就此而言一个工作有点粗心、对细节关注较少的技术人员并不是一个好的技术人员，但是该员工性格活泼外向，喜欢与人打交道，并善于说服他人，那么，如果将他的工作内容增加售前支持的内容，他也许就能成为一个好的售前支持人员。因为，他在技术方面比一般销售人员了解的深入，在沟通方面又比一般技术人员表现要好。所以，难以改变发展的素质上测评结果不佳，并不能一票否决。

处于发展上升阶段的企业常有这样的困惑，业务发展迅速需要人才来支撑，但是排兵布阵的时候总是觉得合适的人才数量捉襟见肘，企业不禁感叹为什么企业总难以保证有充足的、与企业发展阶段相适应的人才？发展上升阶段的人才短缺是企业在发展过程中都会遇到的问题。出现这样的问题反映出企业的人才管理并未与企业战略相对接。许多企业的人才管理与企业战略没有有效对接的原因与其僵化的人才评价体系相关。

企业处于动态发展过程中，人才也处于动态发展过程中，企业与人才的匹配实际上是一个动态过程。企业与人才间的匹配需要人才评价进行连接，也就是通过人才评价实现人才的合理配置。这就意味着人才评价体系也应当是一个动态体系，根据企业战略、经营策略、人才政策的变化而进行动态调整。

目前，一些企业中的人才评价体系仍较为僵化，主要体现在评价目的单一就评价而评价，较少进行发展性评价；评价标准没有跟上企业发展需要；评价工具落后，仍停留在笔试和面试阶段；评价人员能力素质跟不上需要，这都使得人才评价难以与企业和人才的动态匹配相适应。这会导致企业发展或者转型对人才要求有了变化，这种变化没法及时转变成为人才评价标准。另一方面，人才的能力素质有了提升，也没法让组织得知。这样，企业抱怨无人可用，人才却也在抱怨没有勇武之地。因此，企业在用人时的捉襟见肘往往不是真的没有人可用，而是，没有正确的评价人才、发现人才。

以上六个问题都是企业常见的问题。综上分析，企业在管理人才、评价人才所遇到的问题和困惑，与其人才管理理念和评价理念有关。这些问题的解决往往难以依靠评价工具方式方法的改进就可以解决，这需要企业转变传统观念。那么企业到底需要怎样的人才评价理念，特别是要与人力资源新常态相适应的人才评价理念？诺姆四达基于多年的人才评价理论研究和实践经验，提出了全面人才评价的理念，以期帮助企业解决人才评价中的困惑，以更好适应人力资源新常态的要求。