对理想客户群的界定不清，是企业成长的大忌。为此，公司高管有必要熟悉机会管理的核心原则。

　　无论规模大小，每一家公司的经营活动客观上都会便利一部分客户，而疏远另一部分客户。选择正确的客户至关重要，尤其是在公司自身资源有限、品牌知名度低的情况下。

　　不同的客户给卖方造成的交易成本各异——有的只需要标准化产品，有的需要高度定制化的产品。

　　机会管理原则

　　大多数市场为企业提供了一系列的客户机会。这个机会系列的一端是交易型客户，这种商机实质上等于现货市场;另一端则是关系型客户。

　　交易型客户

　　交易型客户在企业产品类目中进行选购时，花费的时间较短。在这类市场中，客户更换供应商无需付出转换成本，这意味着他们可以毫不费力地跳转到别的卖家那里。

　　由于买家在此类交易中对专业化流程或资产的投资微乎其微，因此他们不太关心企业提供的系统效益。他们更关注的是产品在某个时间点上的性价比。

　　他们对价值的定义是合乎标准即可，并不想为质量、用途或适用范围超出所需的产品或服务付费。

　　关系型客户

　　相比之下，关系型客户在购买过程中花费的时间更长。他们更舍得在专业化流程或资产方面投资。这样的投资一旦做出，就不会轻易转向。

　　企业软件是一个很好的例子。传统上，对企业软件供应商的选择是一个长达数年的过程，其中包含对后续支持、升级服务及其他流程的选择，一旦敲定就不会轻易改变。

　　许多企业高管偏爱关系型客户，认为这些客户会支付更高的价格，忠诚度也更高。不过，对关系型客户的销售周期很可能比较长，并且更为复杂，以致压缩利润空间。

　　通常说来，交易型客户希望得到一致性、标准化、在特定时间点上易于购买的产品和服务，这意味着，卖方需要以可接受的价格为客户提供合适的选择，和分层级的质量门槛。

　　企业要想取得成功，就要注意自身销售计划与客户机会的匹配。

　　在面对关系型客户推销解决方案时，需要确保较长的销售周期、反复出具计划书、提供定制化产品和售后支持服务。

　　相反，在面对交易型客户时，企业需要想方设法降低销售流程、产品供应和售后支持服务的成本。

　　分步骤流程

　　BPC(公司真实存在，只是隐去真名)是一家 2000 年成立的创业公司，主要面向中小企业提供基于互联网的薪资管理外包服务。

　　由于公司营收停滞不前，董事会对公司的运营模式提出了严重质疑，要求管理层描绘公司针对的理想客户。

　　收集并分析客户数据

　　CEO 起初认定公司业务主要面对小型私营餐馆和食品店。为了弄清谁才是公司的理想客户，BPC 召集了一个由高层领导组成的小团队，根据公共数据来源和公司内部财务系统提供的数据，创建了一个具有潜在相关性的客户属性表单。

　　纳入考虑的变量包括客户公司的营收、利润、员工数、行业和所在位置。

　　形成初步假设

　　经过仔细分析和同一线员工的沟通，BPC 将营销重点由小型私营餐馆和食品店转向拥有 15 名以上员工的专业服务公司。

　　这样的公司拥有足够规模，需要重复使用薪酬处理流程，但是企业规模还没有大到需要在内部设置重要的 IT 岗位。

　　因此，它们会持续依赖 BPC 所提供的外包服务。BPC 还改变了销售业绩考核方式，从只看销量转为评估订单质量和客户续约率，鼓励最有利可图的销售行为。

　　沟通「理想客户画像」的意义

　　从董事会提出「谁是公司理想客户」的问题到变革的全面实施，前后花了 3 个月时间。

　　在变革推行后的第二年，BPC 的销售代表人数虽然减少了，订单量却增长了近 25%。

　　此外，新客户流失率较以往下降了一半，带动了赢利能力和销售收入的长期增长。正是凭借对理想客户的正确认知，公司才得以将更多资源投向真正重要的活动。

　　作者：弗兰克·塞斯佩德(Frank V. Cespedes)