撰文：陆怡

在怡安翰威特发布的《2019中国企业全球化现状与趋势展望》白皮书中显示，大多数企业认为全球化人才不足仍是制约中国企业“走出去”的主要因素，65%的受访企业表示，目前，企业内部尚缺乏具备全球化能力和经验的人才。无论在管理序列，还是在专业序列上，中资企业人才供需平衡的比例远低于外资企业。

（图片来源：《2019中国企业全球化现状与趋势展望》）

如何帮助企业建立国际化的人才库，为“出海”提供人才支持是人力资源管理者目前面临的首要挑战。

虽然大部分中国企业能认识到自身由于人才储备不足所面临的困境，但大多处于“知道缺人，但不知道缺什么样的人”的混沌状态。

从国内企业国际化人才培养的实践来看，大部分企业并未制定明确的国际化人才标准。在缺乏标准的情况下，大部分企业在开展国际化人才测评的过程中，在测评工具和方式的选择，以及测评结果的有效性上存在较大差异。

企业该如何设置国际化人才标准呢？与企业的整体战略保持一致是关键。

企业需要人才，但并不意味着所有的人才都适合。若一家企业未来三年的战略规划是积极扩展海外新兴市场，那么对这家企业而言，敢想敢拼的人才会是更合适的候选人。当员工遇到问题，很多时候需要他们自己独立思考与解决问题，因为没有现成的答案可循。

2018年，浙江森马服饰以1.1亿欧元收购法国高端童装企业Kidiliz集团。为了更好地适应法国市场，在人才招聘上，森马倾向于招聘能够减少中法沟通成本的人才。

当国际化人才标准明晰后，人才测评才有的放矢。《2019中国企业全球化现状与趋势展望》白皮书指出，人才测评主要从胜任力、语言能力、个性和动机、文化适应性、全球领导力这五个方面入手。如果一家企业内部对国际化管理人员的需求十分强烈，那么对领导力进行测评就是重点。

除了人才测评，人才分析也非常重要。对于人才质量的分析，人力资源管理者可以从人事资料和能力资料两方面来进行评估。

一位候选人精通外语，拥有留学背景或海外工作经历，了解中西方文化，在外企担任高管职位，或者这位候选人是外籍华人。这些资料属于候选人的人事评鉴资料，没有触及国际人才的本质，不能以此为依据认为该候选人就是国际化人才。 

能力评鉴资料才是人才决策的重要依据，可以协助企业预测候选人未来的绩效表现。国际性人才需要具备语言能力、全球思维和商业能力，TA应该拥有极强的好奇心和冒险精神，具有敏锐的学习度，能够理解不同文化之间的差异，处理问题灵活，适应性强。

人事评鉴资料好像浮在海平面上的冰山，我们能看到的只是表面的八分之一，而能力评鉴资料则是隐藏在海面下的那八分之七。

领先企业会将一些优秀人才派往多个国家工作，历练多年，积累在多个国家和地区的工作经验，当其具备真正的战略思维后，再回到总部，承担有关全球化战略方面的工作。

人才培养是一个漫长的过程。国际化人才的成长需要时间，因此企业需要早做准备，未雨绸缪，把培养国际化人才提到企业战略层面。

并且，企业对国际化人才的培养，不能千篇一律，而应分层级、有侧重地进行。其中，对高级管理人员的培养重在跨文化沟通和全球领导力两个方面；中基层管理人员的培训在于实务能力培养，语言培训和专业技能培养三个方面；而关键人才和普通员工的培养则更侧重于专业技能和语言的培养，其中关键人才对专业技能培养的要求更高。

（图片来源：《2019中国企业全球化现状与趋势展望》）

除了集中培训以外，也可通过在岗实践、内部分享、海外轮岗等多种形式来进行国际化人才的培养。如赛诺菲中国利用集团全球化优势，提供跨部门职能交换、海外轮岗交流、内部晋升等方式，支持员工成就职业发展，从而帮助赛诺菲中国打造持续发展的人才梯队。

在人才培养上，进军法国市场的森马集团会定期组织中法两地重要部门的人员进行短期的人才互访制度，以此促进员工之间的互相信任和了解，创造与国际接轨的人才发展环境。

又如阿里巴巴巴集团的“全球领导力学院”项目。该项目的学员主要来自欧美、东南亚等国家，拥有良好的教育背景和丰富的工作经验。他们在阿里巴巴集团杭州总部接受为期一年的轮岗工作、课程培训和项目实践，深入核心业务，了解集团企业文化。此后，这批学员被选派到阿里巴巴集团驻外国办公室，运用所学知识与经验，进一步开拓海外业务，成为阿里巴巴集团国际业务骨干以及文化大使。

企业在人才激励和保留方面出现的问题，具体表现有两种：一是“英雄无用武之地”，企业不能给人才提供发挥才能的工作岗位和工作条件，人不尽其才，才不能尽其用。二是企业把人才看作是企业的成本，只注重员工对企业的价值，认为只要给钱员工就要全心全意、兢兢业业地给老板干活，这种忽略人才自身价值的观念也会导致人才离去。

在国内，华为公司因为员工薪酬高，一直被视为“别人家的公司”而声名远扬。即便如此，华为博士学位的员工离职率依然算得上较高。从华为离职的博士员工表示，他们非常希望能在公司内找到能学有所用、发挥一技之长的岗位，但是内部转岗过程政策的不透明、过程中的种种潜规则、部分主管人才的私有化管理，这些都让他们心有余而力不足，一走了之成了无奈之举。尤其是入职2年内的博士员工，满怀激情而来，而在一次次学无所用的心灰意冷中离去。

要想解决好人才激励和保留的问题，企业需要设计有竞争力的薪酬和福利政策，因地制宜，设置全面的津贴、福利项目，从而提高人才的薪酬感知，并兼顾不同地区的平衡和公平问题，以更好地激励和保留人才。同时，由于国际化人才还十分看重职业发展、家庭以及本地化等多个方面，企业还应为人才提供宽松的工作环境，让人才拥有施展其才能的场所、机会和条件。

如何留任研发人才是医药企业面临的难题之一。随着国内研发环境的改善，越来越多的海外医药研发人才愿意回国发展。过去，对于优秀的海外人才，药企通常在企业内部建立一个庞大而昂贵的研发部门，花重金来吸引人才加入。

现如今，研发人才更看重工作的独立性、自主性，而不是简单的受雇于企业，他们对于工作、激励的定义也发生了改变。相比加入一个医药企业的研发部门，研发人才更愿意建立研究室，与企业建立合作的关系。

对此，领先的医药企业开始和研发人才形成“联盟”关系，当独立的研发团队研制出突破性的成果后，医药企业可以购买该研发成果，推出新药，而研发团队则可以把所得资金投入到新的项目中，实现双赢的结果。

此外，多数海外派驻人才和家属背井离乡来到海外，由于文化冲击和语言障碍等原因往往缺乏归属感，企业可以提供更多的人文关怀，帮助他们更好地融入当地生活。企业对海外派驻人才也应有清晰的职业发展规划，与他们及时、明确地沟通派遣周期、归国后的发展计划。

海外兼并收购是企业实现全球化的一个重要路径和手段。可是据统计，60%的企业并购均以失败告终，没有实现预期的商业价值，而其中又有近三分之二的失败源于并购后的文化整合。

一旦跨出国门，世界会放大数倍，同样，企业所面临的问题和解决难度，可能也会数倍级增长。资本的强大永远弥补不了文化上的鸿沟，面对文化差异，需要了解、尊重、调和。

在构建全球统一的企业文化上，外资企业明显优于中资企业。据《2019中国企业全球化现状与趋势展望》白皮书显示，有接近七成的外资企业构建了全球统一的企业文化价值观，而这一比例在中资企业中只有三成。

（图片来源：《2019中国企业全球化现状与趋势展望》）

语言作为文化的载体和传播媒介，不仅是文化的外在表现形式，也代表着一种思维模式。许多“出海”企业难以进行本地化，语言壁垒是影响因素之一。

重庆小康工业集团股份有限公司是一家总部位于重庆的企业，历经30多年发展，“出海”美国、印尼等多个市场。最初，小康的人才一般来自重庆及周边地区，同事们聚在一起开会时，习惯用重庆话沟通。

后来，小康进行了转型，人才团队的背景逐渐多样化，不再限于重庆周边。转型之初，小康的同事聚在一起开会时，仍然习惯用重庆话沟通，这对于听不懂重庆方言的同事来说，造成了沟通的不顺畅，也形成了无形的隔阂。

慢慢地，人才队伍的多元化让小康意识到，要想实现业务发展国际化，改变语言习惯是重要的一步。现在的小康，开会时使用普通话已经是标配，每逢正式大会，语言上使用中文、英文交流已成常态。因此，强化语言能力，理解语言背后所蕴含的文化背景，才能进一步提高国际化人才跨文化沟通与协调的效率。

预谋天下事，当用天下才，企业全球化的成功将由企业的人才实力决定。作为人力资源管理者，对人的关注始终是最重要的。建立国际化的人才库，关注“选、育、用、留”，尤其是关注“融合”和“激励”，进一步让国际化人才发挥潜能，人尽其才，为企业远航海外提供源源不断的动力。