若优秀的人才能在创造价值的岗位上工作，不仅能为企业带来竞争优势，还能提升企业的敏捷性。那么管理者应该如何通过人才管理产生价值?

　　我们可以在麦肯锡出版部资深执行主编Rik Kirkland对人力咨询公司CEO.works创始人、联合利华前任首席人力资源官Sandy Ogg先生的采访中找到答案。

　　在采访中，Sandy Ogg先生谈到了如何通过人才管理提升运营效率、如何让工作与其创造的价值挂钩，如何通过人才管理实现规模化价值创造，以及CEO最大化价值创造的方式等问题。本文是编辑后的访谈实录。以下是部分要点摘录：

　 首席人力资源官应该从“业务伙伴”转变到“业务领袖”，学会像业务领袖一样说话。

　人力资源部门可以致力于减少工作中的拖沓，成为通过提升效率赢得竞争的价值创造部门。

　 人力资源的工作就是将价值创造转化为一系列具体工作。这里所说的工作并非穷尽公司所有的职能，而是梳理创造最大价值的核心职能。

　要找到最具价值的岗位，就要先判断企业的价值在哪里，再识别真正创造价值的岗位。

　　过去，我们总在谈什么样的人才是人中龙凤，不过我们也只是说说而已，并未落于实践。但好像一夜之间，大家都开始抛弃“以人为本”，转而要“以才为本”。

　　被称作“人才”的人，往往有过人之处，并能为企业创造优势。我总是把Jim Collins的著作《从优秀到卓越》(Good to Great)挂在嘴边，但一听到“人才”二字，我想到的不是从优秀到卓越的人，而是从卓越到极致的人。企业需要这样的人来创造价值。

　　如果企业能迅速重新调配这些人才，那无论是1 个人、10 个人、100 人、1,000 人还是更多，大型企业的敏捷性就能提高，从而实现规模化发展。

　　重新定义人力资源

　　目前人力界对自身的职能界定有了新的思考，有人提出“人力资源”这个职位名称可能要换换，我觉得不用换，因为这一职能管理的就是人力资源的调配。

　　但如果要做得更好，我们就需要对人力资源进行重新构想和设计。你去看私募股权基金公司，它们识别和关注价值的方式非常直接，从来都是直入主题。

　　对它们而言，每笔投资都要处理好两件事情：

　　第一，以合适的价格购买合适的资产;

　　第二，用足够多的人才，在最短的时间内创造价值。

　　接下来，要找到合适人才，以便更快地创造相应价值。所以在私募公司中，人力资源管理的作用显得尤为重要。因为一旦人才管理滞后，就会对价值创造带来风险。而当你能比别人更好地管理风险时，你就能在竞争中取胜。

　　我还一直在关注人力团队所使用的语言。我发现，即使是在为首席人力资源官撰写前瞻性能力模型的人，都在以远程“业务伙伴”的口吻说话。

　　我认为首席人力资源官应该从“业务伙伴”转变到“业务领袖”，学会像业务领袖一样说话。比如：“我们要领导变革。我要进行合理的资源调配。我要优化企业组织架构。”他要做的，不再只是变革管理和人才管理之类的工作了。

　　如此一来，人力资源的工作将更注重效率。我认为，人力资源部门可以致力于减少工作中的拖沓，成为通过提升效率赢得竞争的价值创造部门。

　　通过人才管理创造规模化价值

　　人力资源的工作就是将价值创造转化为一系列具体工作。这里所说的工作并非穷尽公司所有的职能，而是梳理创造最大价值的核心职能。

　　在一个典型的业务单元中，可能会涉及1万名员工和30个工作岗位。若将这些岗位按价值大小排序，就会发现排名第一的岗位不是与当前EBITDA 有关，就是与未来的EBITDA 有关。最具价值的岗位而非最“重要”的岗位，也不是层级最高的岗位。那究竟什么才是最具价值的岗位呢?

　　要找到答案，就要先判断企业的价值在哪里，再识别真正创造价值的岗位。人力资源管理者应尽量避免被自称重要的岗位和人所迷惑，准确识别真正的价值创造岗位。

　　当我们逐个将所有岗位的价值创造都进行了识别与判断，便能确定不同岗位的价值排序。当识别出最具价值的岗位后，下一个问题便是，我们为这些岗位配备了足够的人才了吗?

　　接下来就是对这些最具价值的岗位进行人才盘点与人才配置。如果你觉得目前某些岗位上的人才不符合要求，应该立刻采取措施，不要等待。不然价值创造将会每天流失难以追回。