“江山如画，一时多少豪杰”。 其中最让现代高管人士们敬仰的三国豪杰，恐怕非诸葛亮莫属。诸葛亮以其惊人的智慧，出色的品行，卓越的领导力成就了上司刘备的使命，为蜀汉的建立、生存和壮大立下汗马功劳。

他作为完美领导者形象世代相传，以至于当今很多中国企业家在寻找核心高管的时候，也常常把诸葛亮作为理想人选的代名词。然而，当初刘备发现，面试与招募诸葛亮的过程可能更让当今世人津津乐道，以至于被一些地方列入小学生教科书。相信这样故事也可以列入中国乃至国际的高管选聘教科书。 

刘备是一个具有远大抱负的人。由于在一场关键战役中落败，他被迫带领剩余部队来到荆州，成为他人客将。 自此，他四处寻找贤才，望为其出谋划策。手下谋士徐庶向他竭力推荐具有雄才大略的诸葛亮，但强烈建议：“鉴于诸葛亮的才识，不宜于让诸葛亮前来面试；建议身为老板的刘备屈尊前往诸葛亮的住所与他面谈”。 求贤若渴的刘备接受了徐庶的建议。 

第一次，刘备找到了诸葛亮茅屋所在，发现他不在。过了几日，刘备冒着大雪严寒再次造访，发现诸葛亮仍未在家，便留下一封信，期望见面。 又过了几周，刘备未见诸葛亮回应，打听到诸葛亮恰好在家，便携同事前往拜访。 

为表敬意，在距离草屋还有很远距离时，刘备便和同事下马步行前进。当他们来到茅草屋时，诸葛亮正好在屋内睡觉。刘备不愿意打扰诸葛亮，就让同事侯在草屋外面，自己一个人来到草屋前的台阶下等候。待诸葛亮醒来，他们才得以见面，饮酒畅谈。 

刘备问到统一天下的大计，诸葛亮精辟地分析了当时的形势，有理有据的提出了对外扩张，对内改革政治，联合同盟，两路出兵北伐，从而统一全国的战略思想。 刘备对此拍案叫绝。 诸葛亮也赞赏刘备对国家之愿景及其个人志向，同时深为他屈尊来访所感动，随即决定跟随刘备，“士为知己者死” 。

这是一次成功的高管选聘。对于组织而言，正如后来诸葛亮的业绩所显示的，此次任用诸葛亮是一次伟大的用人决策。在高端人才招聘史上，这次选聘成就了“锁定被动能人”的经典传奇！

当今我们在选聘高管人才的时候，主要讲求四重匹配：资质匹配，能力匹配，文化匹配，动力匹配。我们常常发现：有些高管人才在资质，能力和文化方面高度匹配，但动力存在不同程度的缺乏。这类人才被称为“被动能人”。

被动能人主要以两种形态存在： 一类已经受雇于其他雇主或正忙于其他活动，乐不思蜀，无意求职；另一类，希望寻找工作，但对雇主较为“挑剔”。 

无论属于哪种类别，这种似是而非的动力匹配欠缺，在一些雇主人才选聘的流程中很容易被人力资源部筛除。 问题是，这类人才，由于他们条件优秀，不愁没有“东家”，属于市场上的稀缺资源。 

Boyden顾问团队长时期的经验表明：要吸引和获得这类人才，常常需要“私人定制”式的策略与努力！ 雇主一旦克服重重困难，赢得这类人士加入，该人士将带给雇主的回报，对比那些“因本来就找不到工作而召之即来”的候选人，是数倍甚至数十倍。 

不是所有的雇主都会真正竭尽全力去说服或赢得那些动力缺乏的候选人加入，总认为“革命不是请客吃饭” ，或是认为“我不相信我有钱招不到人”。 结果，在这些企业，公司老板或总负责人（以后统称“老板”）常常发现很容易地招募到了几位高管，却仍然感叹“资源匮乏”，因为他们连诸葛亮的影子都没招到。他们只能作为看客，眼睁睁看着自己的竞争对手在“诸葛亮”的领导下攻城略地，所向披靡。 

人才选聘中的动力匹配常常被片面化和误读。“只有喜欢这一工作的人才适合做这项工作”。这一原则似乎有道理，可是一旦应用于招聘选拔流程要非常谨慎。

    真正称职的人，未必一开始就喜欢这份工作。对高管人才而言，首先影响他们求职动力的往往不是待遇，而主要是: 1) 组织或企业未来发展的潜力；2）岗位的挑战；3）老板的素质；4）工作环境。一旦老板通过一定的方式向候选人传达了这几方面信息，并建立互信之后，这些有才能的候选人就可能开始认可并喜欢这项工作。这种动力匹配弥足珍贵，这种人才价值超乎寻常。  

要让被动人才变为“主动人才”， 雇主屈尊是一个有效的办法。 一个低调的雇主形象有助于吸引哪些原本无疑谋职的诸葛亮式人才加入您的高管团队。 基于我们长期的高管招聘经验，我谨推荐一下八步策略，帮助大家赢取市场上的被动能人：  

1.针对高管团队待招岗位建立“老板工程”：制定和维护一个希望由老板亲自参与待招高管岗位清单。岗位说明书务必符合公司战略与价值观。 

2.校准用人策略：人才搜寻和招募战略需要针对吸引和获得那些无意向贵公司求职或主动探讨职位的被动高管人才。　

3.分析SWOT并评估相关影响：找出和预判在吸引优秀被动高管人才方面关键的挑战和困难。遇雇主品牌偏弱，薪酬预算偏紧的情形，需要请市场部门提前部署适当的宣传。同时，如需雇主屈尊类举措，也需预先让老板做好心理准备。　 

4.选择猎头公司：寻找并说服市场上被动的优秀人才对猎头顾问的要求非同一般。另外，Boyden团队在高管寻聘的经验中体会到：猎头良好声誉以及顾问的专业风范能使得那些被动高管人才乐于倾听，畅所欲言。　 

5.校准评估策略：在流程的早期，重点考察资质，能力与价值观。确保不漏掉一个能人——无论其动力如何。

6.对动力问题进行深度分析：对那些其他方面匹配度高，唯独动力不高情形进行深度分析，找出原因，尤其找出那些公司可以有所作为或可能施加影响的要素。　

7.制定和实施雇主屈尊举措：不同的人会有不同的激励要素。很多时候我们需要就此私人订制。一个专业的猎头公司照理应该具备设计和辅导实施此类计划的能力。

8.回顾与跟进：无论屈尊举措效果如何，都务必进行回顾和评估。成功的，需要看有哪些需要跟进落实，以及候选人正式入职后雇主需要注意的事项。失败的，看有那些启发。

需要说明的是，雇主屈尊并不是主张雇主提高雇员待遇，以“收买人心”了事，也不能确保候选人能“降价”加入公司。 但有一点，假如雇主实施了一定的屈尊举措，有了互信的基础，薪资待遇谈判有可能变得坦诚和顺畅。  以下有几条具体的建议： 

1.对于诸葛亮式的优秀人才， 早期的沟通尽量围绕非薪酬的话题。 

2.薪资谈判常常是签约前的最后几步之一。雇主照理应该支付该类人才具有市场竞争力、并对其本人合理的待遇。薪酬要素亦需要包括相当比例的绩效激励。候选人需要认同这种做法。 

3.一旦薪酬谈判出现困难，或薪酬预算出现问题， 一些雇主屈尊的措施无疑是值得尝试的。比方，一个谦卑而真诚的微信、一杯咖啡、一次驱车拜访、一顿晚餐、一场高尔夫球… 此类活动宜老板亲力亲为。

4.万一候选人始终坚持一个过高的固定现金待遇，并无恰当理由，雇主需要变得非常小心。建议和候选人进行一次坦诚交谈，了解他的真实想法和动力。如他的动力要素和雇主期望始终不合拍，可以考虑放弃此候选人。 

最后需要说明的是，“雇主屈尊”之“屈尊”在此只是一个通俗的表达。 雇主不要将自己摆在高人一等的位置上，他们在人才市场上，和雇员属于平等的关系。所以无论如何，都不存在真正意义上的雇主掉价。一些优秀的企业由于其出色的表现得到大家认可，值得尊敬。 同样，那些优秀人才，尤其诸葛亮式的高管人才，也值得雇主们常怀敬畏之心。 

作者：Reid Wang（王磊）, Boyden领导人才顾问公司合伙人。曾任诺基亚通信大中华区人力资源总经理；曾长期担任施耐德电气APC事业部大中华区和亚太区人力资源总监。