国网山东省电力公司郯城县供电公司创新人才培养机制，探索基于纵横双轨制的人才梯队建设模式,不断加强员工队伍建设，关注一线员工职业发展，搭建员工岗位成长平台，引导员工在职业发展中实现技术成才、岗位成才，既抓好“质”的提高，发挥高端人才的引领作用；又抓好“量”的扩大，以班组建设促进人才成长，在培养“善创意、会创新、能创造”的拔尖人才上下大力气。

近年来，基层供电企业运营机制和发展模式发生了重大变化，对健全完善人力资源培养体系，提高员工技能及各方面的素质，促进公司高效发展，提出了更高的要求。国网山东省电力公司郯城县供电公司（以下简称“郯城县供电公司”）紧紧围绕发展方式转变的要求，坚持人力资源创新培养模式与“五位一体”布局相融合，探索创新基于纵横双轨制的人才梯队建设模式，有效强化了人才发展机制，为公司人才培养开拓了新思路，研究了新方法，具有较大的理论和实践创新价值。

人才资源是事业发展的基础和保障，必须有强有力的人才支撑，才能在全球竞争中发展壮大，立于不败之地。随着特高压和智能电网建设的加快推进，电网的功能、形态和特性正在发生深刻变化，如何发展好、运行好、管理好电网，是公司面临的一个重大挑战。破解难题、推动创新、形成创新成果需要全面加快人才队伍建设，需要具有全球视野、战略思维和管理创新能力的高素质经营管理人才队伍和具有全新理念、掌握核心技术、具备前沿研究和创新能力的专业领军人才团队作支撑。

当前，电网企业正处于重要的战略机遇期、管理转型期和改革攻坚期，发展面临的环境和形势非常复杂，任务更加繁重，对人才建设的要求更高，也更为迫切。随着特高压电网全面铺开建设、智能电网技术广泛应用、全球能源互联网战略积极推进、电力体制深化改革，“三集五大”体系建设圆满完成，电网的格局和功能定位正在发生深刻的变化，对基层供电企业加强人才建设提出了严峻而现实的挑战。因此，全面加强人才建设已经迫在眉睫、刻不容缓。郯城县供电公司通过创新开展公司、部门、班组、导师、员工结构上的“五位一体”布局，形成一套全过程纵横双轨人才跟踪培养模式（见图1），促进公司发展持续提升。

2.1 人才优先的发展模式

郯城县供电公司实施人才优先战略，在各项工作中坚持做到“人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新”。

人才资源优先开发。确立人才资源相对于物质资源、环境资源、资金资源以及其他方面资源的优先开发地位；加大人才资源开发力度，创新人才培养模式，提高人才培养质量，大幅度提升各类人才整体素质和能力，依靠人才资源的强大推动力实现公司科学发展。

人才结构优先调整。郯城县供电公司实施人才结构优先调整，紧密结合公司发展的战略性调整，不断提升人才素质，建立人才结构调整和公司发展调整相协调的动态机制；充分运用内部人力资源市场等手段进行人才结构的优化配置，并使其成为人才资源配置的主渠道，促进人才的有序流动。

人才投资优先保证。确立人才投入是效益最大的投入理念，做到人才投资优先保证，加大人才资本投资力度，提高人才资本投资效率，迅速增加人才资本积累，尽快把发展路径调整到人才资本积累优先路径上来，使人才资本积累优先物质资本积累。

人才制度优先创新。与人才相关的制度要放在优先创新改革的地位，通过制度创新尽可能给人才创造发挥作用的机会、条件。人才制度创新包括人才的培养开发制度、评价发现制度、选拔任用制度、流动配置制度、社会保障制度、激励回报制度等各种人才制度的创新。

2.2 高端引领整体开发的培养模式

分层级制定培养计划。因人而异、因事制宜，培训计划切合实际，其中重要且相对稳定的培训需求列入年度计划，同时，因人而异、量化到人，在确保年度计划高效完成的基础上，让每个员工都能在培训中找到自己的位置，对于理论水平较高，实际操作水平欠缺的员工，侧重于实际操作、事故处理等方面的内容，每期培训对象不求大而全，但求“需培合一”，使员工学到对自己、对企业有用的新知识、新技术。这样，年度计划固定为12 项，临时计划若干项，按月制定，还可临时调整。

见缝插针开展培训。班组利用微信平台，建立了移动培训群，员工学习不再局限于学习时间、学习地点，工作与学习随机适时安排，员工能够较为便捷地利用“零碎”的时间进行学习，这种“零碎”的学习内容与材料趋于小规模化或颗粒化，班组培训员随机出一道选择题、填空题，或者安排一个5分钟的小课程视频，供员工随时浏览记忆。

2.3 量化培训内容

各专业知识浩瀚深奥，以专业为标尺，组建基础培训模块。班组成员可以根据自身水平，选择切入口和提升路径，培训目标清晰。当前模块数量已涵盖输电线路运行、检修，变电运行、用电检查、电网调度、电力通信等各个生产领域几百个模块，每项模块化的课程，均制定了与之配套的考核细则，在3~5天的培训项目结束后，立即进行考核，考核根据评分表上详细的质量要求和评分标准，扣减分超过20分的需要重新进行学习。

以用为本岗位成才的培训模式。郯城县供电公司提出了以强化员工学习意识、提高应用能力、开拓创新思维为主旨，围绕“学习型”、“应用型”、“创新型”人才培养全面实施“人才培育工程”的工作思路，在员工队伍中广泛开展“树发展理念，强自身素质”主题教育活动，通过一系列的具体措施，尤其是注重提升新入职员工成长成才管理水平（见图2），使人才培养工作具有总结经验、创新思路、承上启下的特殊意义。

突出“人人上讲台”培养模式。从理念、组织各个方面破解员工固有的讲师概念，讲师不再限定于专家人才、技术能手，而是鼓励所有员工登上三尺讲台侃谈专业知识和工作经验。班组围绕安全生产、优质服务、队伍建设和创新发展等实际问题，挑选最具代表性、实用性的资料、题材、问题确定培训课题，将积极思索的员工推向了讲台，实现了班组成员轮流登台讲解。同时更加重视讲学同步，员工们亮观点，老师傅、班组长及其他人员来点评，现场提出改进措施，学习效率迅速提高，员工队伍素质水平持续提升。在班组论坛上员工自由发挥之余，可参加公司金牌讲师擂台赛，擂台赛每个季度举办，综合评分前两名的选手评选为金牌讲师，授予“国网公司初级培训师资格”，所编写课程列为金牌课程，入选公司课程库。

充分发挥兼职培训师师资力量。培训与班组建设相结合，开展了“送培训到班组”工作，将专业技能知识类、规章制度类、“五位一体”相关内容、班组建设相关内容融入到班组培训中，改变了班组培训存在的专业深度、知识广度不够的现象，避免了班组长期的知识内循环导致的培训信息停滞状态。

建立公司“师傅人才库”。选择责任心强、技术水平高、有传授意愿的老员工担任师傅，师傅采取聘任制和一对一教学模式，同时结合刚刚步入岗位的新员工的性格特质、学习倾向搭配选择师傅，签订师徒协议，指定学习目标，阶段性考核员工能力指标，师傅和学员同步考核，奖优罚劣，保证了师傅对学员成长负责，学员以成绩回报师傅，形成亲密的、创造企业价值的师徒关系。

2.4 创新机制齐抓共管的管理模式

坚持政策牵引，壮大高层次人才队伍。形成“一把手负责、人力资源部门牵头抓总，有关部门各司其责，上下互动、齐抓共管”的人才工作格局。主要分为横向一体化培养和纵向全过程管理（见图3、图 4）。

积极发挥政策导向作用。基于不同类型人才的结构及特征，以专业培训为基础，构建员工广泛的知识储备和综合理论能力，为员工的职业发展奠定基础；以能力培养为重点，构建员工应用知识和技术解决生产、服务、管理等方面问题的实践能力；以创新引导为方向，构建员工创造事物、改造事物及对新思想、新设备、新技术的研究与发明的创新意识和创新能力；以职业素质提升为关键，培养良好的思想道德素质、高尚的精神追求、强烈的社会责任感和文明的行为举止。通过对学习能力、应用能力、创新能力的全面培养最终达到员工队伍职业素质的全面提升。

创新培训工作模式，营造自主学习氛围，全面培育“学习型”人才。“学习型”人才是指面对工作中出现的新环境、新设备、新工艺的不断变化，能够与时俱进地学习新知识、新技术、新方法，以适应工作需要的人才。

重点做好副高级职称或高级技师资格人员的培养，帮扶具备条件的专家提前做好申报准备；加大对公司优势专业竞赛和调考的支持力度，力争在国网省级竞赛和调考中取得佳绩，取得技术能手称号，提升国网公司级专家人才的数量。

近年来，郯城县供电公司不断加大内部培训的密度和力度，积极探索培训创新模式，结合基层实际，围绕如何在员工队伍中培养造就人才、实现人才综合开发进行了深入细致的调研工作，提出了立足本职岗位、以实际工作需求为导向的“四式”培训法，即：集中式、班组式、交叉式、互助式。

集中式：按照各专业课题、项目，集中统一组织专业培训班；班组式：以班组为单位，根据实际工作需要实时、实地进行培训；交叉式：有针对性地组织生产部门人员进行岗位交叉培训；互助式：成立学习小组，通过“交流、研讨、互学”模式，组织员工进行互助学习。

除了以班组形式开展的自主培训外，公司以实际需求为导向，组织了大量有针对性的专业培训，如：开展站队级干部管理学系列培训课程；开展新员工野外体验式拓展训练；举办优质服务、企业文化、心理健康、法律知识等内容丰富的培训班；同时不断拓展外培渠道，与华北电力大学联合举办了在职本科班、研究生班，鼓励员工后续学历教育，为强化员工学习意识、全面培育“学习型”人才发挥了积极的作用。

增加人才培养能动性。为了引导班组培训规范性、适时性开展，分阶段采取了不同措施，实现了由依靠管理制度的硬性约束到常规性工作有序推动的转变。

郯城县供电公司先后下发了关于班组大讲堂、班组实训、创新工作室等一系列文件，并且在班组培训中实行逐级指导监督和考核制度，结合班组建设检查对各班组培训计划、班组实训计划和备课、讲课情况进行检查，对未按要求开展的情况提出考核意见。为了减少班组培训组织中的问题，每月定期举办班组培训提升培训班，组织各个单位培训专责人参与到班组培训资料的评审中，各个专业交叉评审，在互审中发现差距、取长补短、互相督促、共同提高，这项措施在将班组资料管理平台建设成为交流互动平台的同时，将培训专责人培养成为了培训工作的专家，从而进一步推动各单位培训工作的规范化、常态化开展。同时，班组培训工作实行由专业部门牵头负责、公司领导抽检制度，牵头部门每季度第一周为公司领导随机抽取两个检查项目，并根据工作实际适时组织安排现场检查评价，每季度最后一周前反馈评价结果，大大提升了班组培训的工作质量和影响力。

提升人才培训标准。在组织管理层面，实行层层加压、步步指导的班组培训管理模式，定期开展擂台赛、交流大讲堂等活动。擂台赛在各个专业和县公司之间开展，旨在沟通交流，各专业评委既是评审者又是大讲堂工作的主要实施者，通过擂台赛促进了各专业提炼专业内容、创新培训理念，加强团队协作，传播了大讲堂培训形式，每一期选出优秀奖两个进行表彰。交流大讲堂在相似专业或从事同一重要工程各相关部门间开展，实现了跨专业的知识传递。

在个人技能层面，结合生产实际，组织开展以突出操作技能和解决实际问题能力为重点的技能竞赛。鼓励选拔优秀员工参加省公司及以上级别竞赛，或者与地方政府主管部门联合举办竞赛，高级别竞赛活动促使员工最大限度地提升自身技能水平，同时竞赛获奖情况与员工评优树先、薪资晋升相挂钩，正向激励在公司、单位、班组内部形成了“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围。

建立人才培养管理动态信息库。以数据信息化为手段，将培训管理网络化培训计划的编制、审批、下发和实施全过程无纸化、流程化，实现了任意年度、月度培训计划的实时查询和网上公布，培训工作透明化，杜绝了重复培训，方便了监督管理，同时培训计划责任到人，培训成绩实时体现，培训效果及时考量，并且在实时跟踪培训计划完成情况的基础上，将培训管理与绩效管理相挂钩，培训成绩优秀、培训授课效果评价较高或者在培训学习中有其他突出表现的人员，在绩效管理系统均与个人绩效挂钩，激励员工在培训工作中刻苦学习、努力钻研、创新创效。

基于纵横双轨制的人才梯队建设创新模式有效提升了郯城县供电公司的劳动效率，缩减了员工的劳动时间，大大提升了全员劳动生产率，为企业获取了极大经济收益。

人才指标定成效进一步增强。有效解决了传统培训针对性不强、吸引力不足等问题，将人才培养与人才成长有机结合，将参与培训变“被动”为“主动”、变“个体”为 “群体”，有效提高了人才培养效果。截至2018年6月，公司省部级优秀专家人才1名，省公司优秀专家人才2人，地市公司优秀专家人才13人，人才当量密度得到了较大幅度提升，折算值为1.0357，较2017年同期增长12.87%。

人才指标管理手段进一步提升。通过建立动态跟踪评估机制，将进阶任务分解到所在部门、班组和个人，建立联责考核机制，促进部门、班组两个层级发挥培养主体作用。主动与省公司对接，邀请省公司人资部教培处领导进行现场帮扶，召开了人才当量密度研讨座谈会，更好地促进了技能鉴定提升工作。定制培养措施在补齐员工综合素质短板的过程中发挥了显著作用，纳入鉴定对象库的员工业绩考核、发表论文、革新成果指数普遍提高。

员工成长成才的通道进一步拓宽。通过健全激励机制、深化鉴定成果应用，使员工进一步明确了职业发展规划的多样性，在薪酬分配、岗级调整、评先树优、人才选拔中直接受益，实现了价值提升。目前，葛世杰、王金岩等多名同志先后在全国、全省和国网公司系统内部获得技能竞赛大奖和技术能手称号，葛世杰被国资委授予“中央企业技术能手”荣誉称号；帮助员工找到了更加符合自身成长成才的职业发展方向，充分展现了员工自身价值，实现了员工多渠道成长成才。

作者单位：国网山东省电力公司郯城县供电公司

文章来源：《中国电力企业管理》

HR大咖实战干货视频尽情看，“儒思金卡会员”如您愿！详情点击下图二维码：