迭代承袭，以合伙人的角色履行传承者的使命

　　各位来宾各位朋友大家好，我叫刘志光。请允许我介绍下我个人，我有很多标签，富二代，创二代，新生代企业家，当然我比较喜欢后面的称呼。向所有创一代的父辈们表达一下感谢和敬意，感谢包容和培养。

　　我读研究生的时候学的是管理，2005年回国之后我第一次聚焦参加家族企业这个活动，我总是觉得时机未到，我自己还有背后的新凤祥都是成长和发展之中，更重要的我认为家族企业其实也是企业，家族公司也是一个公司，大家面临的市场竞争压力是一样的。

　　到了今天我有很不一样的感受，因为现在也有一些像我一样进入到家族企业，包括二代的兄弟们，进入家族企业后找我来聊他们遇到的问题和挑战，也跟我聊说要不要接班?自我利益和家族利益如何抉择?最近也碰到很多这样的问题，他说你跟我们不一样，你有一个好爹，不像我们活得这么难，正是这些问题叠加在一起，家族企业在中国企业当中成为了独特的存在，也成了我们今天相聚的一个意义。

　　下面我分享一下我的管理：

　　我们对于「家族企业」的定义其实是很广泛的，我们不做这样一个学习探讨，根据美国相关的学术数据，按照他们数据的标准家族企业的数据超过的8成，从全球来看，还是中国，家族企业就是经济发展的中坚力量，在我看来家族企业的贡献不仅仅在经济利用。

　　中国的经济走到今天有人说，伴随着改革开放和市场化步伐而生的「家族企业」是中国经济发展和时代变迁的标志，中国商业的真正繁荣还有一个标志就是家族企业的繁盛。几百年或者几千年下来，有人说家族企业的名字，可以一秒读懂后面的发展，那个时候中国的家族不会把“富不过三代”的冷言联系在一起。

　　我说的第一个观点，家族企业是现在时代的多元性，我们首先是一位传承者，商业的多元化是我们必须要传承下去的理由;另一个，我们必须关心的是怎么样传承下去?

　　我本科学的金融，国外学的管理，我理想的状态是——把企业作为现代化公司治理的公司。在这个问题上我认为“好的接班人首先是创业者最优秀的合伙人”。

　　合伙人的意思是，有一个独特资源和战略意识，可以和创始人平等对话的合作伙伴，合伙人应该具备的能力，首先是制定规则的能力，其次是与创始人形成互补的战略思想，以及互补的知识经验储备。

　　经常有人会问我，新凤祥到底是我主导还是我父亲，我理想回答都不是，我2005年跟随我父亲参与了新凤祥，我主要负责融资和人员招聘还有后来团队的搭建，2008年集团第一次面临的应该是媒体危机和金融危机所带来资金危机，我当时是通过给银行，给媒体一家一家打电话，一家一家约谈来处理这场危机，包括到今天整个新凤祥的战略决策还是经营管理。

　　但是我在想，如果让这个企业持续经营下去我必须要划清界线。一个家族企业里面很难分清也是很难探讨的，股东就是股东，董事会就是董事会，每个层面谈论的事情要区分清楚，刚才在座谈的时候我们有些角色是多重的，我们还要认清，我们是公司的角色还是社会的还是家庭中的角色。

　　在企业层面，新凤祥的战略主导是由董事会决定的，新凤祥目前还没有进入到资本市场，整个家族是百分之百的股东，但是也邀请了专家作为独立董事参与大的会议建议。

　　最高的权力机关应该是董事会，不是某个人，企业的创始人推动某个事情也要进行合伙人的支持。一辆车跑多快不光是引擎决定，也要由刹车决定，一个公司有没有刹车制度也非常重要。

　　2008年新凤祥集团成立，管理变革，虽然没有上市，但是按照上市的要求，举个例子：

　　当时要求财务每一笔支付都要有有效的授权，必须是书面有效的授权。公司里面有效的授权非常重要的，这个授权来自于董事会，来自于家族办公室，作为家族企业的股东，就是家族委员会、家族办公室，所有的授权就是必须这样书面的备案。

　　再举个简单的例子：

　　我想从公司里面支，无论多少钱，都要经过家族集团备案，都要明确的财务授权和人事授权，这个也是大家经过充分的讨论达成的结果，这个结果有父亲充分的信任，也是可以信任我关于顶层设计独立的思考和认证，我和父亲工作的关系是没有两代人之间所谓的代沟的。我们尊重彼此的观点和意见，充分讨论各种管理和发展的细节。

　　合伙人的精神是什么?就是背靠背的信任，共创、共享、共担的情怀，平稳对话的通路，永葆创业的态度和激情。

　　另一件我在新凤祥内部团队推动的，就是职业经理团队的搭建，我非常感谢我父亲是非常开明的人。

　　我现在要做的是更多的授权和放权，企业做大之后充分的授权是必须的，经营权可以适度的去家族化，在这个国际化当中有国内顶级的冶炼专家的，也有物流当中的支撑人士，全面负责的新丰县最大一块的资产经营，我们家族也放心推出日常的管理。

　　经营去家族化并不意味着家族利益的削弱，三年前在香港成立的核心家族成员和信赖的人士组成的专业办公室，这个主要服务于家族，推进家族事物的管理，并且家族下面企业和组织的任何重大抉择都要到办公室备案，在家族办公室讨论家族的事情，在企业董事会讨论企业的事情。

　　合伙人的公司角色启发了我用去家族化推动企业的延续和演进，对于这些角色我会区别很清楚。

　　最后一个观点，就是合伙人精神的活力，尊重是化解分歧的唯一出路。作为二代企业家，站在巨人的肩膀上，家族内外部处理难度大，想要证明自己往往要付出更多。

　　虽然站在父辈铺的道上，但是这道路怎么走还是取决于自己，我觉得毕业之后在预料当中进到家族企业来，但是并没有预料到马上接班，想着自己怎么也要在金融圈子里面历练几年。

　　确实在2004年年底，我正在读书的时候，父亲做了大胆的角色，在山东，在当时中国那个社会经济下的很多企业家，顺应很多企业自身发展的意愿，我们原来做食品加工，还有冶炼加工，还有矿山投资，很多企业做这样的跨越，作出这样重大的决定，我也是在那一年不得已参与到了所谓的二次创业来，那个时候就踏入了这个完全陌生的行业，当时没有时间想未来。

　　但是，见证了父母创业的艰辛，事情总要有人做的，而这个人只能是我，也应该是我，对我来说初心是源于一份责任，起源于他们每天求人的表情。

　　要不要接班，能不能接班首先是意愿问题，然后是能力问题，最后都是尊重的问题。一个人能够继承物质财富，能不能继承信任问题，我的经验是——只有信任能够赢得信任，尊重换回尊重。

　　前5年我跟我父亲和创业的“老人”在很多事情都存在很多分歧，年轻的我认为什么事情都是对的，很多事情都吵架。但是现在已经不会了，如果你把自己还原成合伙人的角度，你一定想清楚到底对事还是对人，所以这是种发自内心的尊重。

　　我举个例子：我跟我父亲在前5年吵架很多，每次吵架之后我都会给我的父亲认错，就算父亲错了在态度上认错，这种发自内心的尊重别人还是能够感受到的。

　　核心团队也是一样的，所以这个磨合的过程是痛苦的，我认为其中最重要的原则就是：工作中有对有错，但是感情没有是非，彼此目标一致，目标不一致，可以用充分的时间融合，发展带来的问题要由发展本身来解决，通过迭代来破解，这个是时间的较量，市场的博弈，也是一场永无止境的征途，我们很难找到一劳永逸的事情。

　　在今天的中国所有的二代企业家站在同样的拐点，这个是时代赋予的机遇，更是历史赋予我们的使命。改革开放后第一代企业家解决的是社会发展，我们第二代企业家是让世界变得更加美好。

　　今天下午同台演讲有很多新一代企业家前辈，也有学术界有见识的学者，是我和很多人共同学习的对象，我作为中国家族企业第二代接班人当中的一员，永远直面挑战。谢谢!