Q:

跟着我一起睡地铺，打江山的元老，如今个个是部门长，业务骨干，动力不足，新晋者看不到晋升希望，且受到元老打压；如何能够破解此窘境，既能够平衡元老与新晋者，激发活力，还没有过多的负面影响？

A:

这种现象是诸多企业的通病，但新老冲突的根源有多种，贵司发生此问题的原因在于人岗不匹配。

彼得原理告诉我们，在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位，一旦其上升到了不能胜任的地位，其已经是一位不称职的管理人员。

此时帕金森定律就开始起作用，这位不称职的管理人员面临三条出路：退位让贤、找一位强力助手、找两位比自己低的助手。经济人假设理论告诉我们，最好的出路是第三条。于是，组织进一步膨胀，大企业病开始流行。

目前贵司的正面临元老越来越难以胜任岗位的情况，不过幸运的是目前还没有出现帕金森担忧的大企业病的问题，不过如果不能及时预防，大企业病在不久也将随之而来。

彼得原理给人呈现的本质上讲的是随着时间的推延，人岗匹配度的发生大幅度向坏方向背离的问题。为形象展示彼得原理在贵司发生的整个动态过程，特地为您制作一张人岗匹配度运行图（见下图）。

人岗匹配度=人的价值/此人所在岗位的价值，当人岗匹配度=1（下图曲线0），或略大于1，说明人岗匹配度合适；当人岗匹配度＞1，则说明人的价值＜此人所在岗位的价值，落在下图曲线0的上方；当人岗匹配度＜1，则说明此人的价值＞此人所在岗位的价值。

随着时间的推延，员工个人价值和员工所在岗位都发生变动，此变动轨迹可以用人岗匹配度呈现，在下图中表现为落在象限中的各个散点，散点之间连接而成的曲线便是此员工在该时间段内的人岗偏离度运动轨迹。下图中“A员工人岗匹配度运动轨迹”表明，此员工经历了“远远胜任岗位——胜任岗位——不胜任岗位”的发展历程。而A员工的运动轨迹则是贵司元老所经历的“成长历程”。最终形成贵司目前元老全部落在曲线0上方，而新晋者则落在曲线0下方。

只有当人岗匹配度始终围绕曲线0窄幅运动，才是最佳的管理状态。一旦大幅偏离，无论是往曲线0上方偏离，还是往曲线0下方偏离，都会引起极大的人员变动。目前贵司便存在这样的人员变动风险。

同样，破解贵司的难题，在于努力使元老和新晋者的人岗匹配度向曲线0回归，具体需要从以下几个方面着手：

第一， 人才盘点和分级；

第二， 建立价值决定薪级而不是资历决定薪级的薪酬体系，对于那些个人能力远超岗位价值的人员，优先提拔，提升待遇；

第三， 完善晋升通道，明确晋升标准；

第四， 完善激励机制，建立面向未来价值进行激励的导向，未来的价值谁造多谁就多拿钱，新老员工在同一起跑线，有能力者多拿。以选择将此凭证转换成股票。