对标管理——寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。推行对标管理，可以把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明工作的总体方向。 在对标学习方面，企业普遍比较关注业务管理、流程、方法的学习和对标，而普遍忽视了一项重要内容——人才对标。

1.  我们已经是行业领头羊了，也需要人才对标

笔者接触过的一家世界500强企业（暂定名为AS公司），年产值几千个亿，公司前二十年依靠良好的市场环境和决策判断力快速发展，迈入了世界500强。发展是无止境的，公司领导层对未来发展雄心勃勃，不止步于眼前的业绩和目标，为整个团队定下了新的目标——向200强迈进。200强如何迈进，路径和方法是什么？200强需要我们在哪些方面做怎么样的革新和变化？一个个新课题摆在了各部门老总们面前。从人力资源管理的角度而言，需要在人才管理方面着重关注和解决以下几个方面的问题：为了实现200强，我们需要一支什么样的人才队伍？如何加速公司关键人才的成长？需要为他们创造什么环境？当前人才管理和机制环境方面与200强的需要比还要做哪些改善和调整？ 这个时候，也没有内部经验可以借鉴，虽然能摸着石头过河，但毕竟速度慢，公司决定向外部借鉴学习——学习国内其他行业顶级公司的做法。他们推行了对标管理和学习工作，包括：去其他行业领军企业做调研分析，各分子公司之间互相进行对标学习（向优秀分公司对标学习）；除了“企业对标”，他们还推行了一项重要工作——“人才对标”，以解决公司发展所需的人才相关问题，包括人才质量和效率效能。

2. 人才对标包含的主要内容

企业开展人才对标时，可以从三个角度进行，分别是：人员质量对标（含能力指数或领导力指数对标）、人员效率对标（含效率和人均业绩产出）、人才结构对标。 （1）人才质量对标      人才质量对标，包含两个层面，一个是跟标杆企业/行业的人才质量指数进行对标，找差距，第二个是跟企业未来战略定位所需的人才标准要求进行自我对标和参照。     质量对标建议从关键岗位开始，确定企业关键岗位序列，从关键岗位的知识、技能、能力三个方面进行数据对标。对于管理层而言，一般更倾向于做领导力指数对标，通过行业领导力指数、标杆企业领导力指数等角度，对企业自身管理层的领导力做对标比较。 （2）人才效率对标      选拔培养高质量人才的最终目标是为了实现业务和战略目标，因此对标时一定要评估人员效率，主要是人均业绩产出。从人才效率角度，发现和分析相关问题，从而进行效率提升。 （3）人才结构对标   企业不同的战略定位、业务策略和服务模式的选择，会最终通过其匹配的团队人才结构来体现，人才结构对标的第一步是分析公司目前人员的层次分布、结构类型是否满足企业战略发展需要： l  三角形结构：基层员工的比例数量最大，中层次之，高层员工人数比例最少，这个结构是生产型团队的典型代表（以大量加工型生产线基础员工为主），如果一个知识型团队拥有这个结构，反应了团队知识力量沉淀的不足，需要大力发展中坚力量。 l  橄榄球型结构：中层员工或业务骨干型员工为主，基层和高层员工的比例相对较少。这一结构适用于知识密集型的团队，侧重以复杂劳动力或知识型服务创造价值。 l  梯形结构：中高级专业人员为主，特别是某些领域的专业技术专家，基层和中层员工相对较少，这一结构适用于高端智力服务团队。 另外，结合人才对标的质量对标和效率对标结果，企业很容易形成自己的人才地图（展现各类员工能力–业绩位置的图谱，以九宫格的呈现方式居多）。 基于人才结构分析和人才地图分析，公司人力资源部门就可以非常有针对性的做人力资源规划和发展工作，真正做到有的放矢。

3. 人才对标实施三步曲—AS公司的案例 

那么上述那家500强企业的人才对标工作是如何开展的呢？简而言之，可以称之为“对标三步曲”： 第一步：人才质量对标—“领导力指数对标” 所谓领导力指数有点类似上证指数，当然能被纳入领导力指数范畴内的，都是行业标杆公司的管理者。诺姆四达研究院自2011年起，利用已经积累的大量的中高端管理人才测评数据库，进行了数据挖掘和分析，提炼了金融、汽车、地产、能源等几大行业的领导力指数，或者称为领导力对标曲线。领导力指数大体上可以分为两类：一个是行业领导力指数、一个是企业内部领导力指数。他们都反映了行业平均领导力和企业内部领导力水平的高低。 针对AS公司此次的人才对标，他们首先选择的对标管理对象是公司关键管理人才——分子公司总经理、副总们，目的是对比标杆找差距，包括确定公司管理层整体上的领导力指数对标差距和管理者个人指数对标差距。AS公司在第三方咨询公司的帮助下，借鉴优秀企业在人才管理方面的管理实践，通过寻访企业内部优秀总经理、业界优秀总经理、研究200强企业对管理人才的要求等方法，建立了自己的《优秀管理者领导力指标》，在领导力指标模型中清晰的界定了分子公司总经理需要具备的领导力要素及应该达到的水平。这个就是各分子公司总经理、副总们进行对标的“标准”。 然后通过第三方中高级人才测评评价中心（一种通过情景模拟方式来全面评估管理者领导力的方法）的实施，帮助各分子公司总经理、副总经理们摸清了自己的“能力现状地图”。  现在很多公司在做关键人才选拔、任用和发展时，普遍缺乏对人才能力现状的清晰摸底，对于现阶段人才存在什么问题，有哪些能力优势，只有一些经验性的模糊概念，缺乏数据化的挖掘和深入分析，由此造成后面的人事决策、培养发展都只能在“相对模糊”状态下开展，效果难免打折扣。 第二步：“对表落实”——促进领导力开发 AS公司组织此次对标活动的关键目的是启发核心管理干部的“自我认知”，从而促进领导力开发。对于领导力开发和评估而言，如何基于领导力指数对标结果开展领导力开发、进行开发策略选择更为关键。 研究表明，在企业内部形成“反馈文化”有助于领导力的提升和发展。人员培养发展的措施普遍意义上分为3大类：课堂培训、向他人学习、工作实践中接受挑战性工作任务，这三者对促进学习有效性的贡献比是10%：20%：70%。企业形成“反馈文化”，有助于管理者从“向他人学习”中获得有价值的可启发自我反思和改进的线索。 促进管理者的自我认知可以采取360度反馈、集中开展的集体自我认知培训、单对单的自我认知反馈等方式。在AS公司，参与领导力对标的管理人员有几十人，从有效性和成本收益出发，公司采取了“集体自我认知培训”的方式帮助测评参与者深入了解和认识自我，在“集体自我认知培训”课堂上，培训师与学员分享了AS公司整体领导力平均水准、业界优秀能力水准、以及各项关键领导力指标上管理者的典型表现与存在的问题。 完成“集体自我认知培训”后，各管理者根据AS集团人力资源部下发的IDP“个人发展计划”表，结合个人领导力开发需要、企业可能提供的资源和机会，与上级领导一起制定接续半年的“个人发展计划表”，他们的主要工作就是依照经过讨论后的发展计划表，去落实和实践。发展方式主要是：针对团体领导力弱项定制开发的培训课程、结合企业当前业务/战略重点问题的行动学习、参观学习（到国内外行业标杆客户去参观交流，通过实地感受，触发改变自我和现状的内在动力引擎）。 第三步：“对照反思”——不断的自我审视与提升 其实，对于已经有过多年管理经验的管理者而言，他们不缺乏知识、理论层面的内容，对他们来讲比较有难度是如何从知道到真知到行动。知识就是力量，但没有转换为行动的知识只是“存货”，时间久了难免贬值。 人才对标管理的第三步——对照反思，其含义是在落实个人发展计划表及日常管理工作行动中，不断将自身行动与行动标准相比对，发现差距、确定新的努力目标和方向，并随之确定相应的新的领导力提升项目。 管理者领导力模型指标，塑造了管理者的“成功形象”——聚集了取得成功所必须的关键因素及描述，更因为其对这些关键因素分了级别——优秀表现、胜任表现、合格表现、待发展表现，其实是管理者自我行为的非常好的参照。很多企业在建立了领导力、胜任力模型后，将之束之高阁，没有发挥其应用效力，实际上如果把胜任力指标手册作为“管理者行动指南”是非常好的应用办法，如果再配以“最佳行为典范案例”，则可以奉为管理者的“葵花宝典”。 AS公司的管理人员就人手一册印刷精美的领导力模型手册，并配套有“分公司总经理岗位典范手册–案例评析”，帮助分子公司管理干部在实践中不断的“对照反思”，进行自我审视和能力提升。

4. 小结

越来越多的企业重视领导力开发和发展，然而又无从下手，或者仅仅从市场上购买一些成品“课程”，人力资源部在领导力开发方面发挥着“中介”而非“催化剂或教练”的角色。引进人才对标，从而精确定位企业人才管理现状及领导力开发需求，确定人才管理规划，选择开发策略，这一领导力开发模式已经被越来越多的优秀企业在实践。